Предыдущая

Оглавление

Следующая

Глава 4. Групповое взаимодействие как механизм формирования успешной трудовой карьеры

§4.3. Влияние корпоративной культуры на успешную трудовую карьеру

Из изучения уже упоминавшегося неоднократно, на страницах данной монографии японского опыта управления можно понять какое большое влияние оказывает корпоративная культура на эффективное сотрудничество членов организации и формирование лидеров.

Остановимся на этих вопросах подробнее и рассмотрим, как создается корпоративная культура,  и какие формы она может принимать.

Прежде чем приступить к анализу явления «корпоративная культура», целесообразно отметить, что существует два подхода к трактовке понятий «организационная культура» и «корпоративная культура». Часто их считают синонимами, хотя это и методологически неверно. Анализируя литературу в области менеджмента и организационного поведения можно также  встретить понятия  «деловая культура» и «культура организации».  Ряд исследователей рассматривают корпоративную культуру как один из типов или этапов организационной культуры (Э.М. Коротков, Е.Н. Скаляр, Э.А. Капитонов, В.А. Шаховой и др.)[42]. Другие, отождествляют понятие корпоративной и организационной культур (Т.Дил, А.Кеннеди, Е.Шейн, А.В. Плотников, О.С. Виханский)[43].

Автор настоящей монографии придерживается первого подхода и считает, что в современных российских условиях корпоративная культура является одним из базовых элементов организационной культуры.

В связи с этим имеет смысл определить, что представляют собой организационная и корпоративная культура.

 На наш взгляд, организационная культура фирмы представляет собой совокупность таких явлений, как дисциплина труда, правила внутреннего трудового распорядка, организация и  нормирование труда, гуманизация труда, мотивационная и социальная политика, кадровый документооборот и т.п., закрепленные в соответствующих локальных нормативных актах. Поэтому можно утверждать, что организационная культура существует на любом предприятии в явном виде, даже если она не прописана в качестве отдельного документа.

  В свою очередь, автор считает, что корпоративная культура компании представляет собой с одной стороны совокупность морально-этических принципов,  социальных норм и правил поведения в организации, а также ценностных ориентаций, принимаемых и разделяемых  работниками компании и представленных в виде ряда артефактов культуры, а с другой стороны – комплекс сознательных и подсознательных действий как сотрудников, так и руководства фирмы,  образовавшихся  в результате первоначальных установок основателей компании и последующего целенаправленного осмысления  деятельности фирмы, направленной на достижение успешных результатов.    

Она может быть зафиксирована в письменном виде, например, как «Положение о корпоративной культуре» фирмы, вывешенное в каждом отделе и каждый сотрудник может быть ознакомлен с ней. Бывают случаи, когда положение о корпоративной культуре издается в виде отдельного красивого буклета и выдается каждому сотруднику, особенно тем, кто нанимается на работу в компанию. В частности, такой порядок заведен на заводах пивоваренной компании «Вена», о корпоративной культуре которой мы поговорим отдельно. Но в тоже время, она может и не фиксироваться ни в  каких документах, а просто отражаться в сознании работников на основе поддержания традиций фирмы, договоренностей между работниками и руководством, верой в определенные коллективные идеалы и ценности.

Корпоративная культура принимается и разделяется отдельными работниками и коллективом в целом безо всяких доказательств и какого-либо давления со стороны руководства фирмы на сотрудников, потому что в том или ином виде она существует в любой организации.

Корпоративная культура является связующим звеном в отношениях работников и групп работников в компании, позволяя выделять своих и посторонних. Это особенно сильно проявляется в период адаптации нового сотрудника в компании. Если он разделяет принципы существующей корпоративной культуры, то ему гораздо легче влиться в новый коллектив в социальном плане, а в производственном плане его деятельность будет гораздо эффективнее, и он сможет выдвинуться в первые ряды. Если же он находится в среде чуждой организационной культуры, то он сам будет испытывать неудовлетворенность, а его деятельность будет скована. Часто в такой ситуации люди уходят из компании уже в первые две-три недели работы, поэтому задача менеджеров по персоналу и линейных руководителей помочь новому сотруднику понять и принять существую корпоративную культуру. Часто бывает так, что новый руководитель, пришедший в компанию, не приемлет уже существующую корпоративную культуру и пытается изменить ее под себя. В этом случае он совершает серьезную ошибку, так как настраивает большинство работников против себя.

Можно уверенно говорить о том, что корпоративная культура является важным элементом организационного поведения. В этом качестве она может рассматриваться как процесс и как явление. В первом случае это деятельность по формированию и исполнению набора правил и норм. Во втором случае это сам набор принципов, правил, норм, зафиксированных письменно или устно и отражающих философию компании. Целью организационного поведения является стремление помочь людям более эффективно трудиться, реализуя при этом свои потребности и ожидания, а также получая удовлетворение от процесса трудовой деятельности. Другими словами цель организационного поведения сформировать правильную мотивацию к деятельности у каждого сотрудника. Для реализации данной цели необходимо сформировать определенные ценностные ориентации и установки личности и организации, путем формирования общих принципов, закономерностей, потребностей и интересов. В этом случае организационная культура является важным ресурсом, влияющим на формирование мотивации сотрудников, а, следовательно, и  на их стремление сделать успешную карьеру в данной организации.

Организационная культура может сформироваться в результате прихода во вновь создающуюся компанию, с еще не сложившимся коллективом, неформального лидера, обладающего сильным влиянием на окружающих. Ее возникновению способствует долговременная практическая деятельность, позволившая приобрести определенный опыт коллективных взаимоотношений и традиции. Большую пользу приносит также естественный отбор лучших правил, норм, и стандартов предложенных коллективом и руководителем. В описанных случаях организационная культура носит неявный характер. В настоящее время большинство давно существующих компаний имеют организационную культуру такого типа.

Однако поскольку в последнее время о корпоративной культуре и ее влиянии на эффективность работы сотрудников много говорят и пишут, то руководители и собственники различных вновь создаваемых компаний устанавливают правила и стандарты организационной культуры сами или с привлечением специалистов консалтинговых компаний. В данном случае формирование корпоративной культуры носит явный характер. В частности, к компаниям такого типа, относятся фирмы по решению своих руководителей, строящие корпоративную культуру на православных ценностях.[44] 

Корпоративную культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается менеджерами и другими сотрудниками организации, по мере того как им приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Осознание культурных традиций позволяет новым членам организации правильно мыслить, чувствовать, понимать окружающих. Обычно выделяют три уровня корпоративной культуры (см. рис. 4.4), при этом каждый последующий уровень является все менее очевидным. Самый верхний, поверхностный уровень составляют видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации.

Рисунок 4.4 Уровни корпоративной культуры.[45]

Второй уровень — выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Менеджмент такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой и большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей.

Рассмотрим основные элементы корпоративной культуры.

Символы. Символ — это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации.

Предания. Предания — это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры.

Герои. Герой — человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации. Например, это может быть один из отцов-основателей компании, выведший ее на передовой уровень развития, либо какие-то сотрудники, достигшие больших успехов в трудовой деятельности. В организациях, унаследовавших традиции и организационную культуру советского времени (Московский метрополитен), фотографии таких героев вывешиваются на Доске Почета.

Девизы. Девиз (он же слоган, он же лозунг) — это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. Например, девизом высшего учебного заведения Российская Академия предпринимательства является слоган: «Мы готовим цивилизованных предпринимателей России!»

Церемонии. Корпоративные церемонии — это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся сотрудникам наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев. Церемония может представлять собой вручение премии или награды. Главное — на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду.

К элементам корпоративной культуры относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний и героев фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру компании, должны определить создатели корпоративной культуры. Поэтому работникам необходимо принимать участие в разработке корпоративной культуры и ее элементов в тесном сотрудничестве с руководством, а не отдаляться от этого процесса, доверяясь мнению руководства,  так как именно им потом придется соблюдать установленные нормы  корпоративного поведения.

Типологии корпоративных культур достаточно многообразны.

Рассмотрим один из способов их классификации предложенный Д. Соненфельдом, который выделил четыре типа корпоративных культур: «бейсбольная команда», «клуб», «академия» и «крепость», каждая из которых имеет определенный потенциал для развития компании и по-своему влияет на удовлетворение и карьерный рост работников.

Культура «бейсбольная команда» формируется в условиях, когда внешняя среда требует быстрой обратной связи и принятия решений, связанных с высокой степенью риска. Принимающие решения сотрудники оперативно получают информацию об их эффективности. Ценятся (и вознаграждаются) талант, новаторство и производительный труд. Наиболее эффективные сотрудники превращаются в «свободных агентов», за их услуги борются различные компании. Культура «бейсбольной команды» формируется в компаниях, работающих в динамичных отраслях, уровень риска в которых велик: производство кинофильмов, реклама, разработка программного обеспечения, когда их будущее определяется уровнем новизны продукта или проекта.

Для «клубной» культуры характерны верность, преданность и принадлежность работников к группе. В стабильной и защищенной среде ценятся возраст и опыт. Сотрудники, имеющие большой стаж работы в компании, получают большее вознаграждение, чем новички. Карьера здесь напоминает военную: работник приходит в фирму молодым и остается в ней если не навсегда, то надолго. Это практически отражение японской системы «пожизненного найма» но на другой основе. Стимулирование в «клубе» носит внутренний характер. От работников ожидают медленного, постепенного прогресса, на каждом уровне иерархии они должны длительное время набираться знаний и опыта. Как правило, они становятся специалистами общего профиля и приобретают опыт в различных организационных областях. В коммерческих банках, например, многие высшие руководители начинают с должности кассира. «Клубная» культура способствует развитию гибкости внутри организации, однако в глазах окружающих компания является закрытой, неспособной и не желающей проводить перемены.

В «академию» также нанимаются молодые рекруты, заинтересованные в долгосрочном сотрудничестве и медленном, стабильном продвижении вверх по служебной лестнице. Но в отличие от «клуба», работники редко переходят из одного подразделения или отдела в другой. Каждый попадает в свою «колею», становится экспертом в сфере своей специализации. Основой для вознаграждения и продвижения по службе являются трудолюбие и профессионализм. «Академические» культуры можно встретить во многих «возрастных» компаниях: Coca-Cola, Ford, GM, в университетах. Специализация приводит к формированию у сотрудника чувства уверенности в своей необходимости для организации, однако такая культура ограничивает развитие работников и взаимодействие между отделами и подразделениями фирмы. В стабильной среде «академия» весьма эффективна.

Культура «крепости» обычно формируется в кризисной для организации ситуации, когда речь идет о выживании компании. Примерами служат фирмы текстильной промышленности и финансово-кредитные организации, ранее доминировавшие на рынке, а ныне борющиеся за свое существование. «Крепость» не может гарантировать сотрудникам сохранность рабочих мест или профессиональный рост в периоды реструктуризации и сокращения компании, когда она приспосабливается к условиям внешней среды. Такая культура опасна для работников, но при этом она предоставляет прекрасные возможности для уверенных в себе менеджеров. Те из них, кто преуспевает в таких условиях, становятся известными личностями в своей отрасли или по всей стране.

В качестве примера рассмотрим правила и принципы корпоративной культуры успешно развивающегося предприятия пивоваренной компании «Вена» (г. Санкт-Петербург), представленные на семинаре «Мотивация персонала – эффективные методики», проходивший в Челябинской области 23.04.2005 года, одним из организаторов которого был и автор данной монографии.  Эти правила и принципы представляют собой явный характер корпоративной культуры.

Основными принципами корпоративной культуры компании «Вена» являются:

-  Динамичность

-  Результативность

-  Ответственность

-  Сотрудничество

-  Качество

Динамичность подразумевает:

1) Мы – быстро растущая компания, следовательно, должны не только адаптироваться к переменам (реактивность), но и предвосхищать их (проактивность).

2) Стремление быть первыми требует быстроты принятия решений, инициативности и высокой скорости работы.

3) Наше движение вперед дает сотрудникам возможность карьерного роста.

4) Инновации – собственные нововведения + передовые технологии + лучший опыт, следовательно, мы первыми предлагаем новые продукты на рынке.

Слоган: «Выживает не БОЛЬШОЙ, а БЫСТРЫЙ»

Результативность означает:

1) Процесс – ничто, Результат – ВСЕ, что имеет значение. Сделать – а не найти убедительные объяснения, почему сделать НЕЛЬЗЯ.

2) Одна команда, Одно общее дело, Общие принципы Компании – все разные индивидуально и этим ценны.

3) Результат через разумный компромисс с партнерами.

4) Готовы менять правила, процедуры и политики Компании, если это повысит эффективность работы.

Слоган: «Главное ПОБЕДА, а не участие»

Ответственность:

1) Перед Потребителем за высокое качество продукции и сервиса.

2) Перед Партнерами за соблюдение обязательств.

3) За свою работу – индивидуальные результаты каждого напрямую влияют на результаты Компании в целом.

4) За рост прибыльности компании, следовательно, за уверенность в завтрашнем дне + довольные акционеры + рост уровня жизни сотрудников.

5) Менеджеров перед сотрудниками: достойное и конкурентоспособное вознаграждение + условия работы, раскрывающие потенциал каждого + возможность обучения и роста.

Слоган: «Ответственность не дает права ошибаться дважды».

Сотрудничество проявляется в:

1) Мы уважаем личность, и признаем заслуги каждого человека, работающего в нашей компании.

2) Мы стремимся к взаимному доверию и пониманием, что мы коллеги, а не соперники, и только в сотрудничестве мы достигнем результата.

3) Мы открыты для информации, знаний и новостей об актуальных проблемах и готовы на взаимовыгодной основе делиться опытом с нашими партнерами.

Слоган: «Хорошая компания не сумма Отделов, а последовательность Бизнес-процессов».

Качество проявляется через следующие позиции:

1) Мы гордимся своей продукцией, и всегда будем поддерживать стабильно высокие стандарты качества во всех аспектах деятельности компании.

2) Качество нашей работы напрямую влияет на удовлетворенность наших потребителей.

3) Мы хотим быть лучшими и хотим, чтобы у нас были лучшие люди.

Слоган: «Качество создает репутацию, а репутация создает прибыль».

Правила корпоративной культуры, разработанные специалистами компании.

 1. Приветствуются:

·        Грамотное делегирование, проявляющееся через:

- выбор задачи, не «спихивание» ответственности;

- выбор сотрудника – кто может и хочет;

- точную постановку задачи, наличие обратной связи;

- предоставление ресурсов, полномочий.

                 2. Проявление инициативы.

·        Работа командой, выражающаяся в:

- цели компании вместо «защиты мундира» отдела;

- скорость работы.

- ответственность каждого за качественный результат.

3. Ожидания от сотрудников

·        Есть право на ошибку (на них учиться, но не повторять).

·        Осознавать экономические последствия своих решений – финансовая культура.

·        Всегда логически обосновывать решения.

·        Обращаться на «ты» - «Вы» по обоюдному согласию общающихся (к Генеральному директору в компании обращаются только по имени, без отчества).

·        Пунктуальность – невыполнение договоренностей в срок – «преступление».

·        Необходимость выполнять договоренности в срок.

4. «Как быстро уволиться»

·        Выпить на работе (кроме случаев, которые согласованы с директором службы и начальником отдела персонала).

·        Украсть у компании.

·        Получить взятку, договориться об «откате».

·        Вступить в преступный сговор.

         5. Продвижение по способностям, заслугам (не по стажу, не по дружбе).

         6. Никакого унижения, оскорблений, особенно между менеджерами и подчиненными.

         7. Возможны указания сотруднику напрямую от Генерального директора, минуя линейного менеджера, о выполнении задания. В таком случае:

- сотруднику необходимо проинформировать линейного менеджера о задании;

- линейному менеджеру следует прояснить вопрос с Генеральным директором, если есть какие-либо накладки.

В любой компании имеется господствующая корпоративная  культура и оппозиционная корпоративная культура, также как и существуют формальные и неформальные группы. Их существование объективно необходимо. Они стимулируют друг друга, создавая творческое поле для развития личности и компании. При этом руководитель не должен любыми путями искоренять «инакомыслие» у своих сотрудников, тяготеющих к оппозиционной культуре. Эти два вида корпоративной культуры могут меняться местами при существенном изменении степени их влияния на работников. Корпоративная культура тесно связана с культурой общества, в котором существует организация. И ее сотрудники, как социализированные члены общества должны привносить в организацию элементы своей личной культуры и воспитания, превращая их в процессе межличностных коммуникаций в организации в общекорпоративные правила и нормы.

Таким образом, становится очевидным, что соблюдение правил и принципов корпоративной культуры, созданной для всех сотрудников, позволяет каждому из них реализовать свои способности тем  или иным образом, развить мотивацию к успеху и в результате сделать деловую карьеру, соответствующую его ценностям и ориентациям.  

---

Предыдущая

Оглавление

Следующая