С.А. Шапиро
Управление трудовой карьерой как механизм развития персонала организации
Монография. - М.: РХТУ им Д.И. Менделеева, 2012 – 195 с.
| Предыдущая |
Глава 3. Конструктивные отношения с руководством как фактор достижения карьерных целей
§3.1. Мотивация руководителя и стили руководства
Для того чтобы успешно сотрудничать со своим руководством, очень желательно понимать его мотивацию к труду, тем более что его труд как раз носит характер управленческого воздействия на сотрудников. Руководитель это не абстрактное понятие, стоящее на служебной лестнице, несколькими ступенями выше. Это человек. И как человеку ему свойственны достоинства и недостатки. Именно поэтому он может относиться к одним работникам более объективно, а к другим более предвзято, но, тем не менее, особенно если руководитель не наемный работник, а хозяин собственного дела, главным для него является эффективность работы компании. Мотивацию руководителя можно определить с двух позиций. С одной стороны, он как человек обладает стремлением удовлетворить свою иерархию потребностей. С другой стороны мотивация руководителя определяется стилем его руководства по отношению к своим работникам.
Рассмотрим вначале мотивацию руководителя-предпринимателя на базе «иерархии потребностей» Маслоу. С точки зрения мотивации мы можем рассматривать личность такого руководителя в двух ипостасях: во-первых, как собственника имущества и других ресурсов, старающегося извлечь максимальный доход из своей деятельности, т.е. индивида; во-вторых, как руководителя по отношению к наемным работникам, работающим у него на условиях контракта.
Сначала рассмотрим, как обстоит дело у руководителя с удовлетворением материальных потребностей. В качестве индивида предприниматель заинтересован в получении высокой прибыли, которую он может направить на личное потребление, на развитие своего бизнеса, вложить в выгодные инвестиции и т.д. Как руководитель коллектива, состоящего, из наемных работников, предприниматель должен выплачивать им заработную плату на достойном уровне, таким образом, отрывая часть денежной массы от своих личных целей. Но с другой стороны он как никто другой заинтересован в том, чтобы его работники выполняли свою работу в срок и с хорошим качеством, увеличивая в дальнейшем его прибыль. Следовательно, происходит некий экономический круговорот с получаемой им от своей деятельности денежной массой: чем большую часть денег он направит на выплату заработной платы и других вознаграждений и выплат своим работникам, мотивируя их тем самым на хорошую и качественную работу, тем большую прибыль он может получить в следующем периоде.
Второй ступенью пирамиды Маслоу, как мы описывали выше, являются потребности в безопасности и социальной защищенности. В качестве отдельно взятой личности предприниматель рассчитывает на то, чтобы его бизнес процветал и существовал как можно дольше, что в условиях конкуренции совсем непросто. Для этого необходимо оградить свое дело от разных сложностей, связанных с проверками, проводимыми различными государственными органами (налоговыми, административными, санитарными, таможенными и другими), интересами криминальных структур, а также от конкурентной ситуации на рынке, где цены формируются под воздействием спроса и предложения. Для сохранения своего бизнеса предприниматель вынужден тратить «львиную долю» своей выручки на налоги, взносы, пени и другие обязательные платежи, платить за аренду, в стоимость которой входят и отчисления криминальным структурам, контролирующим определенные территории, а также поддерживать постоянный спрос на производимую им продукцию (товары или услуги). В последнем случае предпринимателя уже как руководителя коллектива наемных работников должна беспокоить потребность в безопасности самих работников, которая выражается в их уверенности в своей занятости на этом предприятии, т.е. желании сохранить свою работу в будущих периодах. В случае неудовлетворения этой потребности у работников, может происходить текучесть кадров на предприятии, что приводит к негативным последствиям для положения предприятия на рынке и качестве выпускаемой им продукции.
Третья ступень пирамиды – потребности в социальных привязанностях.
Эта потребность, беспокоит предпринимателя как руководителя по отношению к своим работникам, заинтересованного в высоком социально-психологическом климате в коллективе, являющимся сильным мотивирующим фактором, и не последним образом влияет на качество выпускаемой продукции и соответственно на получаемую предпринимателем прибыль. Именно здесь и требуется успешное сотрудничество руководителя и работников, настоятельная потребность найти с ними «общий язык». В то же время ощущение своей нужности людям может восприниматься предпринимателем не только как руководителем своих работников, обеспечивающим им работу, и зарплату, но и как индивидом, чувствующим свою социальную ответственность, выпускающим для людей нужную, качественную и пользующуюся хорошим спросом на рынке продукцию, создающим новые рабочие места.
Следующая ступень – потребность в самоуважении. К этой группе потребностей относятся такие, как профессиональная компетентность, самостоятельность в принятии решений, получения признания от окружающих за свою деятельность и ощущение полезности от своей деятельности в коллективе или в обществе. Все формы самоутверждения в профессии, общественной деятельности, сотрудничестве и т.д. формируют социальную структуру личности. Самоуважение = Успех / Притязания. Удовлетворение или недовольство личности самим собой всецело определяется дробью, в которой числитель выражает наш действительный успех, а знаменатель - наши притязания. При увеличении числителя и уменьшении знаменателя дробь будет возрастать. Английский писатель и философ Т. Карлейль (1795 – 1881) по этому поводу говорил: «Приравняй твои притязания к нулю, и целый мир будет у ног твоих».
В этом случае предприниматель как личность явно ощущает свою профессиональную компетентность в том виде деятельности, которым он занимается и свою полную самостоятельность, это вытекает из определения, данного в начале главы. Потребность в получении признания от окружающих и ощущение полезности предприниматель ощущает и как личность, и как руководитель коллектива. Здесь можно провести аналогию с ощущением своей нужности людям, описанной выше при рассмотрении социальных потребностей.
Вершину пирамиды Маслоу составляет потребность в самоактуализации или самовыражении. Факторы мотивации, составляющие эту потребность, свойственны предпринимателю, как личности, осуществляющей предпринимательскую деятельность. Действительно работа, т.е. сама предпринимательская деятельность, является основным и наиважнейшим делом жизни предпринимателя, т.к. она создана им самим и является его детищем. Стараясь получить максимальную прибыль и завоевать лидирующее положение на своем сегменте рынка, предприниматель вкладывает в свою работу все свои способности, знания, умение, профессиональный опыт. Это же относится и к максимальной вовлеченности в процесс труда. Само же получение желаемых благ и является самовыражением через труд.
По теории Маслоу считается, что каждая следующая потребность становится мотивирующим фактором, после того как практически полностью удовлетворена предыдущая. На практике это пока не доказано, хотя для большинства обычных людей, которых в нашем случае можно рассматривать, как наемных работников, работающих за ограниченную по величине заработную плату, это может быть и верно. В случае же с предпринимателем это не так, потому что из описанного нами положения вещей видно, что для достижения своих целей, необходимо, чтобы мотивирующими факторами были одновременно все пять потребностей, составляющих пирамиду Маслоу.
Теперь перейдем к рассмотрению стилей руководства, также являющихся факторами, характеризующими поведение руководителя в процессе труда. Стиль руководства зависит от многих вещей.
Во-первых, он определяется характером и темпераментом руководителя как личности. Если руководитель по своему темпераменту является холериком, то он, скорее всего, будет придерживаться более жесткого стиля поведения, чем скажем сангвиник.
Во-вторых, стиль руководства зависит от возраста, образования и традиций управления, к которым привык руководитель в период своей предыдущей деятельности. Например, если руководитель, относится к людям старшего поколения, его образование носит технический, а не управленческий характер, он не обладает достаточной психологической подготовкой, и его предыдущая деятельность протекала в сфере где требовалось неукоснительное соблюдение дисциплины (армия, транспортные организации, производственные организации, относящиеся к сфере военно-промышленного комплекса), то его опыт работы и традиции коллективов, в которых он работал, просто не могут не влиять на его стиль поведения, который будет жестким и авторитарным.
В то же время более молодые руководители, получившие менеджерское образование за рубежом или у нас в стране в последние 10 - 15 лет, и испытывающие на себе влияние западных технологий управления персоналом, будут стремиться к более демократическому стилю управления.
Работники, трудящиеся под руководством таких людей, либо принимают стиль поведения своих начальников и подчиняются им, либо противодействуют определенным образом, если не хотят покидать данную организацию, так как могут удовлетворить здесь большинство своих потребностей. Те же работники, для которых межличностные отношения с руководством имеют важное значение, увольняются и уходят в другие организации.
Стили поведения руководителей давно исследуются различными учеными. Для того чтобы лучше понять их, рассмотрим несколько теорий, созданных на базе проведенных исследований.
На первый план стоит выдвинуть теорию «X» и «Y» профессора Гарвардского университета Дугласа МакГрегора (1906-1964). Эта теория описывает типы и поведение руководителей организаций.
В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.
Автократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего, это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Х». Согласно ей:
· Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;
· У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
· Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.
Категория работников, описываемых теорией «Х» действительно встречается. Например, это люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству, и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.
Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Y». Согласно ей:
· Труд для человека – естественный процесс;
· В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;
· Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.
Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.
До МакГрегора более объемную классификацию стилей руководства, определившую выдвижение на первый план поведенческих исследований лидерства, создали работы известного немецкого, а затем американского психолога Курта Левина (1890 - 1947). В его классификации крайними полюсами были поставлены автократичный (диктаторский) стиль, когда руководитель сам решает, что и как нужно сделать и либеральный (попустительский), когда члены группы работают самостоятельно, а руководитель сам является членом группы. Примером такого коллектива может выступать творческий коллектив – актерская труппа. Демократичный стиль выступал как компромиссный и наиболее приемлемый вариант, когда решения принимаются после обсуждения всеми членами группы. Такой стиль управления присущ японскому менеджменту персонала.
Рисунок 3.1. Стили руководства по К. Левину
В экспериментах Левина самой производительной была работа при диктаторском стиле руководства, но при этом было необходимо постоянное присутствие руководителя, иначе работа прекращалась. Члены такой группы проявляли агрессивность по отношению друг к другу и постоянно искали «виноватых» в той или иной ошибке. Такая тактика решения проблемы очень свойственна российской специфике управления, где исторически решаются два основных вопроса: «Кто виноват?» и «Что делать?». Демократическое руководство было самым популярным и позволяло получить стабильные результаты, как по качеству, так и по производительности. Либеральный стиль руководства оказался самым плохим во всех отношениях.
Главным критерием, которым пользовался К. Левин, была производительность труда. Результаты исследований К.Левина, опубликованные в конце 30–40 годов ХХ века, резко контрастировали с повсеместно установившимся мнением, что целью исследования лидерства является поиск необходимых для руководителя лидерских качеств, при том, что диктаторский стиль управления в совокупности с принципами единоначалия является единственно возможным, обеспечивающим высокую эффективность управления. Поэтому результаты исследований Левина оценивались как новаторские, но требующие проверки и подтверждения в различных типах организаций.
В 1949 году американский психолог Р. Лайкерт, занимавшийся проблемами социальной психологии основал институт социальных исследований при Мичиганском университете. Исследования, проведенные им, показали, что организации с низкой эффективностью имеют тенденцию находиться под руководством менеджеров, сосредоточенных на работе, т.е. стремящихся держать своих подчиненных постоянно занятыми на определенной работе производственного цикла и при этом достигать удовлетворительного уровня стандартов времени.
Лайкерт обнаружил, что руководители, достигающие наиболее лучших результатов, фокусируют свое внимание на человеческих аспектах проблем своих подчиненных и на создании эффективных рабочих групп, которым ставятся для достижения высокие цели. Такие руководители сконцентрированы на персонале. Они рассматривают свою деятельность как работу с персоналом, а не с производственными заданиями, они пытаются узнать их как личностей, и стремятся ставить перед собой задачи по содействию подчиненным в достижении целей и повышении эффективности их труда. Такие руководители осуществляют общий контроль, а не детальный и в большей степени сосредоточены на целях организации, а не на методах работы. Они допускают максимальное участие подчиненных в принятии решений, и если требуется добиться высокой производительности, то руководитель должен быть не только ориентированным на подчиненных, но и быть способным организовать процесс принятия решений для их достижения.
Суммируя эти результаты Р. Лайкерт выделил четыре системы руководства, представленные в таблице 3.1.
Таблица 3.1.
Стили руководства по Р. Лайкерту
|
Система 1 |
Система 2 |
Система 3 |
Система 4 |
|
Эксплуататорско-авторитарная |
Благосклонно-авторитарная |
Консультативно-демократическая |
Основанная на участии |
1.Эксплуататорско-авторитарная система руководства, когда руководитель использует чувство страха и наказания, для того, чтобы добиться повиновения подчиненных. При такой системе управления внутригрупповые коммуникации развиты слабо, руководители и подчиненные психологически далеки друг от друга, а основной объем решений принимается высшим руководством организации.
2. Благосклонно-авторитарная, представляет собой благожелательный авторитарный тип руководства, где оно использует поощрения и награды, поведение сотрудников подчинено руководителю, информация, поступающая наверх, ограничена, тем, что угодно слышать руководителю, стратегические решения принимаются высшим руководством, но решение тактических задач, предписанных определенными схемами управления, может быть делегировано на более низкие уровни.
3. Консультативно-демократическая система руководства использует поощрения, а в некоторых случаях наказания, предусматривается определенное участие подчиненных в принятии решений, коммуникации имеют обоюдную направленность (вверх-вниз), но информация, которую хочет слышать руководитель, предоставляется в ограниченных количествах и с предосторожностями. В такой системе подчиненные могут оказывать только умеренное влияние на деятельность своих подразделений, так как основополагающие для организации вопросы принимаются на уровне высшего руководства, а решения касающиеся частных вопросов на более низком уровне.
4.Демократическая, основанная на участии в управлении. Такая система руководства характеризуется участием в групповом управлении. Руководство осуществляет экономическое стимулирование и полностью использует участие группы сотрудников в установлении целей, связанных с высокой производительностью и с улучшением методов работы. Коммуникации осуществляются как вверх-вниз, так и по горизонтали, подчиненные и руководители психологически близки друг другу. Принятие решений осуществляется в результате групповых процессов, а процедура принятия решений интегрирована в формальную организационную структуру, где организация рассматривается как множество перекрывающихся групп, а каждая группа связана с остальной частью организации с помощью людей, являющихся членами более чем одной группы одновременно. Лайкерт называл их «связующими булавками».
Последняя, четвертая, система управления, по мнению ученого, наиболее эффективна, так как руководитель поощряет своих подчиненных и способствует формированию групп на основе сотрудничества.
Мотивационная политика в организации должна строиться на совместных действиях руководства и работников, так как цели и задачи, последних должны соответствовать целям и задачам, стоящим перед организацией.
Рассмотрим правила мотивационного управления, соблюдение которых позволит вам, уважаемые читатели, как будущим руководителям, научиться повышать эффективность проводимых мероприятий в организации, кроме того, вы сможете сравнивать реальное поведение вашего руководства в отношении сотрудников с рекомендованным и при удобном случае, предложить свой совет в нужном качестве.
1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.
Это означает, что если руководство будет хвалить работников за достижения в труде, чем критиковать их часто незаслуженно, то в коллективе будет положительный социально-психологический климат.
2. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным.
Это означает, что должно соблюдаться одно из основных правил стимулирования труда - минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением. Работники хорошо и в намеченные сроки, выполнившие свою работу должны награждаться достаточно быстро и ощутимо.
3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют работников лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.
Во многих организациях премия играет роль прибавки к зарплате в размере от 50 до 100 %, но не выполняет своей основной роли – материального стимула для работников. Поэтому более эффективным являются материальные бонусы, выплачиваемые руководством в различном размере и с неравномерной периодичностью.
4. Руководство должно проявлять постоянное внимание к работнику и членам его семьи.
Забота о работнике и членах его семьи, проявляемая со стороны руководства, влияет на удовлетворение потребности в уважении (признании).
5. Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями, что способствует удовлетворению потребности в успехе.
6. Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.
Не нужно ждать достижения конечного результата. Материальное или нематериальное поощрение за определенные периоды осуществления длительной работы является хорошим стимулом.
7. Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией, что соответствует удовлетворению потребности в самоуважении.
8. Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».
9. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями возможно большее количество работников.
Это способствует формированию положительного социально-психологического климата в коллективе.
10. В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция, позволяющая организовать дух соревнования между работниками, способствующий прогрессивному развитию коллектива.
Таким образом, понимая свою мотивацию к труду и зная свой стиль поведения в трудовой деятельности, можно определиться в том, насколько мотивация работника сочетается с мотивацией его руководителя, найти к нему подход, наладив с ним конструктивное сотрудничество, ведущее к обоюдной эффективной деятельности, и успешному карьерному росту.
| Предыдущая |