Предыдущая

Оглавление

Следующая

Глава 1. Маркетинговые подходы к управлению персоналом в организации.

1.4. Политика управления персоналом на внутреннем рынке труда

В практике управления выделяют два вида рынка труда: внешний и внутренний. Их основным различием является система профессиональной подготовки, практика продвижения и заполнения вакансий в компаниях, особенности регулирования. В управлении персоналом, внешний и внутренний рынки труда рассматриваются в частности как внешние и внутренние источники найма персонала. Компании, осуществляя поиск претендентов на замещение вакантных должностей, работают преимущественно на тех или иных рынках в зависимости от принятой кадровой политики (открытой или закрытой).

Рассмотрим факторы, характеризующие, внутренний рынок труда.

Внутренний рынок труда ориентирован на:

1)  подготовку работников по профессиям и видам работ, специфическим для конкретной организации;

2)  внутрифирменное профессиональное и служебное движение кадров (по горизонтали и вертикали);

3)  ограничение профессиональной мобильности и текучести кадров, что позволяет предпринимателям ориентироваться на более длительный период профподготовки и повышения квалификации работников, вкладывая средства в процесс постоянного образования сотрудников (проведение тренингов, семинаров и др.);

4)  регулирование производственных отношений осуществляется путем установления гарантий занятости и стимулирования продолжения работы на фирме, классификации работ, основанного на взаимосвязи рабочих мест, повышении профессионально-квалификационного уровня работников;

5)  производственный процесс рассчитан на применении труда работников широкого профиля.

         Внутренний рынок представляет собой систему социально-трудовых отношений, ограниченных рамками одной организации, внутри которой назначение цены рабочей силы (т.е. заработной платы, получаемой персоналом) определяется не спросом и предложением, как на внешнем рынке труда, а административными правилами и процедурами. На многих предприятиях существует более или менее детальная иерархия видов деятельности. Такая иерархия представляет собой служебную лестницу работника. Новый работник, пришедший в организацию, начинает свою карьеру с самой низшей ступеньки. Это так называемый «входной порт», при котором происходит контакт с внешним рынком труда. Далее начинается продвижение по служебной лестнице, если работник обладает требуемыми качествами и квалификацией. Здесь для замещения вакантных должностей используются внутренний конкурс, ротация кадров и некоторые другие методы, о которых мы скажем позднее. Поскольку при наборе персонала на низшую позицию, организация должна конкурировать с другими фирмами, использующими работников таких же профессий, то на этом этапе ставки заработной платы частично определяются спросом и предложением, используемом на внешнем рынке труда. Хотя существуют преимущества качественного характера, которые позволяют устанавливать ставки оплаты труда ниже рыночной. К таким преимуществам относятся: использование студентов, еще не являющихся дипломированными специалистами, ориентация на мотивы причастности к работе на фирме, если эта фирма – «бренд», на профессиональный интерес, возможность сделать карьеру и некоторые другие мотивы поведения работников. Однако на дальнейших ступенях служебной лестницы уровень заработной платы определяется и административными правилами и корпоративными критериями.

         Основными правилами возникновения и существования внутренних рынков труда являются специальная квалификация работников, профессиональная подготовка на рабочем месте, корпоративная культура, принятая в данной организации, экономия издержек на персонал, связанная с обучением и переподготовкой работников и трансакционные издержки на рынках труда. Под трансакционными издержками в данном случае понимаются издержки, связанные с осуществлением сделок на рынке труда, передачей прав собственности на основной товар – труд. Затраты, связанные с куплей-продажей персонала включают в себя издержки на найм или увольнение, на размещение рекламы о вакансиях или поиске работы, на доступ к информационным базам данных о спросе и предложении тех или иных специальностей, на процедуру отбора персонала, включая оплату труда менеджера по персоналу и другие.

Внутренний рынок труда является достаточно эффективным, он уменьшает текучесть трудовых ресурсов в компаниях, сокращает издержки на обучение персонала и трансакционные издержки. Снижается вероятность повышения по службе некомпетентного или непроизводительного работника, поскольку продвижение проводится на основе оценки его деятельности за определенный период. Внутренний рынок труда способствует долгосрочной эффективности компании. Это выигрыш, который компания получает от улучшения знаний и навыков работников и который неограничен временными рамками. Использование существующих на данный момент на внешнем рынке кадров с более высокими навыками и более высокой квалификацией приносит лишь краткосрочный выигрыш с точки зрения эффективности. Поэтому если компания планирует свою деятельность в стратегической перспективе, то она должна ориентироваться на поиск и развитие персонала на внутреннем рынке труда. А сама по себе служебная лестница, т.е. деловая карьера, является сильным мотиватором, позволяющим работникам, особенно молодого возраста, повышать производительность своего труда. Все эти факторы свидетельствуют об эффективности действия внутреннего рынка труда. Рассмотрим преимущества и недостатки внутреннего  рынка труда в качестве источника для подбора персонала    .[11]

Таблица 2.1

Преимущества и недостатки внутрених источников привлечения персонала.

Преимущества	Недостатки
Возможности для продвижения по служебной лестнице для сотрудников	Ограниченные возможности в подборе персонала
Повышение мотива причастности к организации	Возможность возникновения конфликтных ситуаций в процессе конкурсного отбора между сотрудниками компании
Улучшение социально-психологического климата в коллективе	Возможность возникновения неформальных отношений -«семейственности», при решении деловых вопросов между бывшими коллегами, один из которых стал руководителем.
Сохранение уровня заработной платы по сравнению с требованиями рынка труда, который подвержен изменениям	Снижение производительности труда работников, не занявших вакантную должность
Снижение затрат на подбор, наем и обучение персонала, а также в связи с уменьшением текучести кадров.	Неудовлетворение до конца потребности в кадрах только путем перевода или ротации
Не требуется длительная адаптация  персонала.	Переподготовка или повышение квалификации персонала на новую должность требует дополнительных временных и финансовых затрат
Повышение мотивации труда и удовлетворенности трудом.	Субъективный подход к профессиональным качествам некоторых работников при занятии вакантной должности из-за их лояльности компании (большой стаж работы в данной организации)

Итак, подведем некоторые итоги. Из приведенной таблицы видно, что использование компаниями внутренних рынков труда для привлечения кандидатов на замещение вакантных должностей повышает мотивацию труда персонала, предоставляет возможности для продвижения по службе, улучшает морально-психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах и не способствует интенсивности производства. Очевидно, что деятельность фирм по набору персонала на   рынках труда в первую очередь должна определяться целями и задачами, стоящими перед организацией.

         Политика управления персоналом (или как ее называют по другому кадровая политика) это система работы с персоналом, осуществляемая руководством организации, объединяющая различные способы воздействия на персонал и имеющая своей целью создание высокопроизводительного коллектива, с хорошим социально-психологическим климатом, для реализации целей стоящих перед предприятием, в сочетании с удовлетворением потребностей, стоящих перед работниками. Наиболее перспективным видом кадровой политики, направленной на повышение эффективности работников является мотивационная политика, т.е. такая, которая учитывает интересы и потребности работников, осуществляя по возможности индивидуальный подход к каждому работнику, демонстрируя отношение к нему как к личности, и применяя те методы управления персоналом, которые позволят наиболее быстрым и эффективным путем удовлетворить как цели, стоящие перед предприятием, так и сообразуемые с ними цели, стоящие перед персоналом.       

Важнейшее условие, которое необходимо учитывать при формировании политики управления персоналом на предприятии, так это то, чтобы она соответствовала государственной социально-экономической политике, правовым и общественным нормам. Помимо этого необходимо учитывать и такие обстоятельства, как сочетание тактических и стратегических целей, стоящих перед предприятием, и средств их достижения, сбалансированность элементов стимулирования и эффективности деятельности работников. Основой политики управления персоналом является демократичный стиль управления, индивидуальный подход к людям с учетом знания их потребностей, интересов и ценностных ориентаций, учет интересов социальных групп в организации, соблюдение справедливости в отношении персонала.

         Содержание политики управления персоналом составляют ее элементы: политика занятости, политика обучения и развития персонала, политика стимулирования и оплаты труда, политика благосостояния (социальная политика) и политика трудовых отношений.

         Рассмотрим эти элементы более подробно.

         Политика занятости заключается в обеспечении компании высококвалифицированным персоналом, создании привлекательных условий труда и обеспечения его безопасности, а также предоставления возможностей для служебного и профессионального роста работников с целью повышения их мотивации к трудовой деятельности.

         Политика занятости во многом проявляется через найм персонала из внутренних источников.

Внутренние источники для замещения вакантных должностей – это люди, работающие в организации. Передовой опыт зарубежных стран, например, японский, показывает, что в фирмах сначала объявляется внутренний конкурс на замещение вакантных должностей и только в случае отрицательного результата, принять участие в конкурсе приглашают специалистов из внешней среды. Такие методы укрепляют морально-психологический климат в коллективе, формируют чувство приверженности компании, повышают мотивацию к эффективной деятельности на благо компании.

Внутренний конкурс является одним из методов набора персонала из внутреннего источника. Кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников и предлагает принять участие в конкурсе.

 Другим методом является совмещение профессий. Этот метод целесообразен при совмещении должностей работников организации, особенно если объем работ небольшой или исполнитель требуется на короткое время, например, на время отпуска другого сотрудника. В российских производственных организациях в последнее время достаточно часто встречается совмещение профессий и должностей. Так мастер одного производственного участка одновременно выполняет обязанности другого мастера. Это позволяет ему получать дополнительный приработок в условиях низких ставок заработной платы.

Весьма эффективным и распространенным, как в России, так и за рубежом методом является ротация кадров, т.е. перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в рамках одной организации. Ротация кадров предусматривает: повышение в должности с расширением полномочий и круга должностных обязанностей; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю или специалисту более сложных задач, без повышения в должности, но с увеличением заработной платы; смена задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате.

Ротация кадров способствует повышению кругозора, управленческой квалификации и в итоге способствует продвижению сотрудников по служебной лестнице.

Существуют также альтернативы найму новых работников, тем не менее, это один из способов удовлетворения потребностей в персонале на внутренних рынках труда. К ним относятся такие меры как сверхурочная работа, когда организации требуется увеличить объем выпускаемой продукции. Преимущество сверхурочной работы состоит в том, что не требуются затраты на подбор и поиск нового персонала. Однако сверхурочная работа ограничивается требованиями Трудового Кодекса РФ (ст. 99). Сверхурочные работы не должны превышать для каждого работника четырех часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год.

Другим альтернативным способом является временный наем персонала, например, в связи с сезонными работами, когда с увеличением объемов работ, временно производится добор персонала по мере увеличения объемов деятельности компании, кроме этого временный набор персонала является способом проверки деловых качеств работников, с лучшими из которых можно продлить контракт на постоянной основе.

Также могут привлекаться специализированные фирмы для осуществления отдельных видов деятельности, например, аудиторские компании для ведения бухгалтерского учета или юридические – для консультаций по различным вопросам хозяйственного права, а также уже упоминавшиеся кадровые агентства для набора персонала.

Политика обучения и развития персонала – это формирование соответствующей базы для обучения работников, реализующееся с той целью, чтобы повысить квалификационный уровень работников и как следствие, предоставить им возможность для профессионального и служебного продвижения. Подробнее вопросы  корпоративного обучения персонала будут рассмотрены в главе 4.

Политика стимулирования и оплаты труда – это предоставление работникам возможности увеличения своего дохода на более высоком уровне, чем это может быть предложено другими фирмами, на данном сегменте рынка, в соответствии со способностями, опытом и ответственностью работников.

Политика благосостояния, реализуемая через осуществление социальной политики предприятия по отношению к своим работникам – это обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других работодателей на том же сегменте рынка, в то же время необходимо создавать такие социальные условия, которые были бы обоюдно выгодны как для нанимаемого работника, так и для предприятия-работодателя.

Эти два элемента кадровой политики будут рассмотрены в главе 5.

Политика трудовых отношений – это установление определенных процедур, применяемых при решении трудовых споров и конфликтов в трудовом коллективе. Она в большинстве случаев реализуется через систему социального партнерства, которая будет подробно рассмотрена в главе 5.

Таким образом, каждый из вышеперечисленных составных элементов политики управления персоналом, требует эффективного механизма выполнения, и охватывает такие направления деятельности, как анализ рабочих мест, методы найма персонала, способы отбора, продвижения по службе, увольнения работников и т.д., т.е. те мероприятия, которые реализуются в сфере занятости. Наряду с этим происходит реализация таких мероприятий как оценка новых работников, их практическое обучение и развитие их деловых и профессиональных качеств, т.е., меры, относящиеся к сфере обучения и развития.

В сфере оплаты и стимулирования труда происходит реализация таких мероприятий, как оценка деятельности работников, установление скользящих ставок оплаты труда, учет различий в уровне жизни различных социальных групп при реализации программ стимулирования работников предприятия и мероприятия, связанные с назначением корпоративных пенсий, пособий по болезни и нетрудоспособности, оказание медицинских услуг, оплаты транспортных расходов, предоставление жилья, улучшение условий труда, в частности организация питания и т.п., как меры, относящиеся к политике благосостояния работников. И, наконец, установление стиля руководства, удовлетворяющего условиям данной организации, соблюдение принципов социального партнерства, решение трудовых споров в области политики трудовых отношений.

---

Предыдущая

Оглавление

Следующая