Предыдущая

Оглавление

Следующая

Глава 2. Оценка деятельности персонала

2.3. Система оценки деятельности сотрудников организации

            В начале данной главы уже были описаны методы, с помощью которых можно проводить оценку деятельности персонала компании. В данном параграфе, автор предлагает рассмотреть методику деловой оценки деятельности и развития сотрудника, составленную при разработке системы диагностики персонала в одной из компаний телекоммуникационной сферы бизнеса.

Персональная оценка деятельности проводится для определения уровня компетентности конкретного работника, его деловых и личных качеств, лояльности к фирме, выявления скрытых возможностей и новых направлений деятельности, а также для принятия решения о качестве его работы за оцениваемый период, и в соответствии с этим о его поощрении (наказании), и о возможностях дальнейшего профессионального и должностного роста и развития.

Основная цель оценки деятельности – обозначить то, что у сотрудника получается хорошо, а также круг задач, в которых он может добиться улучшения, договориться о конкретных действиях, которые будет предпринимать сотрудник для улучшения своих результатов и о той помощи, которую должен оказать ему линейный руководитель, менеджер по персоналу и развитию, а также, если потребуется, вышестоящее руководство.

Успех проведения процедуры деловой оценки во многом зависит от того, насколько руководителю удастся организовать открытую беседу со своим подчиненным. Для этого следует быть готовым разговаривать с ним на равных, уважать его право иметь собственную точку зрения, высказывая, в том числе и критические замечания о деятельности компании и ее руководства.

Основные этапы проведения процедуры оценки деятельности

Перед началом оценочной беседы объясните Вашему подчиненному причины, по которым Вы считаете необходимым отметить его работу определенной оценкой. К ним могут относиться:

-  необходимость подвести итоги его работы за оцениваемый период (полгода, год);

-  обозначить сильные и слабые стороны в его работе и области для профессионального  развития;

-  определить личные задачи и цели, которые помогут Вашему сотруднику работать лучше и продуктивнее в следующем отчетном периоде.

Уделите внимание следующим аспектам во время проведения оценочной беседы:

-  обсудите и зафиксируйте успехи и достижения сотрудника;

-  проанализируйте сильные и слабые стороны деятельности сотрудника;

-  обсудите предложения по улучшению конкретных моментов деятельности сотрудника;

-  договоритесь с подчиненным о том, что будет являться показателем успеха в его деятельности;

-  обсудите с подчиненным цели и задачи его личного и профессионального развития (обучения).

Конечным итогом вашей беседы будет являться короткий план развития и список основных задач на предстоящий период.

При проведении процедуры оценки необходимо соблюдать несколько правил:

-  не назначайте встречу, если Вы плохо себя чувствуете или у Вас плохое настроение;

-  будьте объективны по отношению к сотруднику, говорите как о его профессиональных достоинствах, так и о недостатках;

-  поставьте перед собой главную цель – достичь договоренности о конкретных улучшениях в работе.

Перед началом работы по оценке сотрудников, необходимо сформировать комиссию, в которую входят: руководитель организации или его заместитель (председатель комиссии), непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника, и кто-либо из функционального руководства компании, но не являющийся начальником над оцениваемым сотрудником, менеджер по персоналу и развитию. На последнего, как правило, возлагаются обязанности секретаря комиссии, подготавливающего и заполняющего предусмотренные формы во время работы комиссии, а также ведущего протокол заседания.

Порядок заполнения форм

Форма 1 заполняется секретарем комиссии перед началом беседы.

Форма 2 заполняется секретарем, записывающим в него основные ответы работника, на вопросы, задаваемые ему непосредственным руководителем

Форма 3 заполняется непосредственным руководителем на оцениваемого сотрудника до проведения беседы и обсуждается с другими членами комиссии. По желанию председателя комиссии отдельные положения могут быть высказаны сотруднику во время проведения беседы.

Форма 4 заполняется секретарем, зачитывающим пункты, относящиеся, по мнению руководителя к данной должности, при самооценке со слов работника, а затем непосредственным руководителем.

Форма 5 заполняется секретарем после совместного обсуждения целей руководителем и работником во время оценочной беседы

Форма 6 заполняется секретарем по мере обсуждения позиций между руководителем и работником.

Форма 7 заполняется самим сотрудником. Он может сделать эту работу предварительно, до беседы, но индивидуально, без общения с другими коллегами. Рекомендуется присутствие менеджера по персоналу для разъяснения позиций, неясных сотруднику.

Форма 8 заполняется руководителем и является его заключением о деятельности сотрудника за оцениваемый период. На основании заключения делаются выводы о поощрении и развитии работников.

Примечание 1. Во время проведения оценочной беседы рекомендуется отходить от протокольной формы беседы, задавать любые вопросы, выслушивать мнения работника, но формы при этом должны быть заполнены и подшиты в личное дело работника.

Примечание 2. При проведении процедуры деловой оценки рекомендуется провести предварительную оценку сотрудника руководителем и подключить ее к общим результатам.

Форма 1.

Ф.И.О. сотрудника	Ф.И.О. руководителя, проводящего оценку
Название должности	Дата вступления сотрудника в текущую должность
Название отдела	На какой должности работал до вступления в текущую
Дата проведения оценки деятельности	Рассматриваемый период деятельности (полгода, год)

Форма 2.

1.1. Основная цель моей деятельности (Общее описание цели деятельности сотрудника по отношению к сотрудникам других отделов)

1.2. Мои области ответственности на сегодняшний день		1.3. Результаты, достигнутые, по мнению сотрудника, в оцениваемом периоде (полностью ли достигнуты поставленные цели, были ли особые достиженияза оцениваемый периоду)
1.4.  Есть ли разница между ожидаемым выполнением работы и тем, как она выполняется фактически (вкл. скорость работы, аккуратность, наличие неточностей/ошибок и т.д.)	1.5. В чем вы видите причины этой разницы (напр, несогласованность целей, демотивация, недостаток знаний, умений, информации, личные трудности		1.6. Комментарии (напр., как можно устранить причины и улучшить результаты)
	* Если причина в недостатке знаний, умений – конкретизируйте в следующих разделах

Если у Вас есть идеи/предложения по улучшению или оптимизации работы/процессов в компании, пожалуйста, укажите их здесь:

Форма 3.

Отметьте в таблице специальные знания (образование) в своей области, которые необходимы сотруднику для выполнения работы и которыми уже владеет сотрудник, а также важность этих знаний для выполнения работы :

§  Те знания, которые требуются для данной должности – пометьте знаком «X»

§  Знания, которыми обладает сотрудник - пометьте в нужной графе знаком «O»

УРОВНИ ВЛАДЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

БУ – базовый уровень владения знаниями, общее представление об области деятельности.

РУ – рабочий уровень владения знаниями – знание основных принципов данной деятельности.

ОУ – полностью оперативный уровень – детальное знание области деятельности.

В графе «Приоритет» отметьте важность знаний для данной должности:

А -  наиболее важен для данной должности/существенен для выполнения практически ВСЕХ рабочих целей и задач

B – знания нужны для выполнения БОЛЬШИНСТВА рабочих  целей и задач

С – знания относительно важны (желательны) для достижения НЕКОТОРЫХ целей работы

D – знания не требуются/ напрямую не связаны с выполнением рабочих целей и задач

Профессиональная квалификация, спец. знания в своей сфере	При-оритет	БУ	РУ	ОУ	Комментарии, уточнения, мероприятия по улучшению
ОБЩИЕ ЗНАНИЯ/НАВЫКИ
1. Иностранный (Английский) язык
2. Навыки эффективной презентации
3. Навыки эффективного ведения переговоров
4. Управление проектами
5. Управление временем
6. Навыки эффективной коммуникации
7. Компьютерная грамотность (укажите программы и уровень владения ими сотрудником)
ДРУГИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ЗНАНИЯ (если такие необходимы – укажите конкретное направление в выбранной области)
1. Маркетинг
2. Продажи
3. Финансы
4. Производство (непосредственное создание продукции фирмы)
5. Логистика
6. Закупки
7. Законодательство
8. Управление человеческими ресурсами
9. ИТ
10. Связи с общественностью

Форма 4 (3 листа)

Оцените только те компетенции, которые имеют отношение к данной должности

НО = Не оценивается; НП – неприемлемо; НР = нуждается в развитии; Э – эффективно; ПТ – превышает требования для данной должности; В – выдающиеся

Компетенции (умения, навыки), применяемые для достижения результатов в работе				Мероприятия по улучшению результатов деятельности (например, курирование руководителем в процессе работы, области для обучения, участие в проектах, стажировки и проч.) В случае оценки «Превышает требования для данной должности» - укажите примеры-обоснования
	Самооценка сотрудником	Оценка руководителем	Общая оценка (выставляется руководителем)
1.  Анализ проблем и принятие решение (систематизирует информацию, разбивает проблемы на составные части, находит причины проблем, предлагает систематические и рациональные суждения, основанные на необходимой для принятия решений  информации)
2.  Принятие решений (принимает своевременные решения на основе тщательного изучения имеющихся фактов, принимая к сведению возможные последствия решений)
3.  Стремление к достижению результатов (энергично стремится достичь запланированного и повышать уровень достижений, преодолевает трудности)
4.  Готовность к изменениям и саморазвитию (принимает и поддерживает изменения, адаптируется к новым ситуациям, ориентируется на развитие своих слабых сторон)
5.  Планирование (распределяет ресурсы в долгосрочном и краткосрочном плане, предвидит возможные альтернативные варианты при реализации планов)
6.  Лидерство (cтавит цели, мотивирует и наделяет других полномочиями, необходимыми для достижения  целей, берет на себя ответственность за результат работы команды, создает возможность для каждого участника команды внести свой вклад в работу команды)
7.  Командная работа (кооперируется с коллегами внутри отдела и между отделами, находит баланс cобственных и командных интересов, стремится задействовать потенциал команды для нахождения наилучшего решения)
8.  Влияние (оказывает влияние, убеждает или настраивает других людей таким образом, чтобы это приводило к согласию, принятию позиции, мнения или аргументов, а также изменению поведения)
9.  Развитие подчиненных (оценивает сильные стороны подчиненных и области для их дальнейшего развития, курирует и мотивирует подчиненного на развитие)
10. Стрессоустойчивость (сохраняет спокойствие, объективность и самообладание в стрессовых условиях, сохраняет стабильное качество работы под давлением сверху. Принимает критику, не впадая в оборонительные реакции)
11. Инициативность (гиперактивен, обладает способностью действовать самостоятельно, видит возможности, старается их использовать, выступает инициатором действий и активно влияет на ситуацию)
12. Ориентация на клиента (ориентирован на клиентов и удовлетворение их нужд. Развивает и сохраняет продуктивные отношения с клиентами)
13. Креативность (способен принимать новое, предлагает новое, проявляет инициативу, находит нестандартные решения)
14. Межличностное взаимодействие (Восприимчив к другим, эффективно общается, уважает других и хорошо работает совместно с ними)

НО - Не оценивается; НП – неприемлемо; НР = нуждается в развитии; Э – эффективно; ПТ – превышает требования для данной должности; В – выдающиеся

Форма 5

4. Цели на следующий период

Поставьте ключевые цели на следующий период, которые могут быть оценены в конкретных категориях выполнения или невыполнения (без промежуточной категории неполного выполнения)

Считая, что выполнение всех целей соответствует 100% выполнения общего результата, распределите эти цели по важности и поставьте процентное соотношение относительно 100%.

Цели	Важность
Итог	100%

 

Новые сферы ответственности, которые могут быть возложены на сотрудника в следующем году	Что для этого потребуется? (например, наставничество руководителя, обучение на рабочем месте, и т.д.)

Форма 6.

Форма 7

6. Оценка компании сотрудником.
Мы хотели бы узнать Ваше мнение о компании. Пожалуйста, ответьте на утверждения по шкале от 1 до 5:
1 –нет/не согласен; 5 –да/полностью согласен
1. Организация
1.1. Я понимаю миссию компании	1  2  3  4  5	1.4. Процедуры и документация, необходимая для ежедневной работы достаточно просты для понимания и использования	1  2  3  4  5
1.2. Я знаю историю и оргструктуру компании	1  2  3  4  5	1.5. Я знаю ценности компании	1  2  3  4  5
1.3. Между отделами внутри  компании существует хорошая координация	1  2  3  4  5	1.6. У меня есть достаточно ресурсов для выполнения моей работы (вкл. оборудование, компьютер, программное обеспечение, и т.д.)	1  2  3  4  5
2. АДАПТАЦИЯ И РАЗВИТИЕ
2.1. Я считаю, что новым сотрудникам предоставляется все необходимое для быстрой адаптации	1  2  3  4  5	2.3. Я уверен в своем будущем в компании	1  2  3  4  5
2.2. Моя работа предоставляет хорошую возможность для применения моих способностей и навыков	1  2  3  4  5	2.4. Я вижу достаточно возможностей для своего развития в рамках компании	1  2  3  4  5
3. Рабочая среда
3.1. Люди, с которыми я работаю, сотрудничают друг с другом для выполнения работы	1  2  3  4  5	3.2. Я могу поддерживать баланс между работой и личной жизнью	1  2  3  4  5
4. КОММУНИКАЦИЯ
4.1. Я получаю достаточно информации для хорошего выполнения моей работы	1  2  3  4  5	4.3. Я регулярно получаю информацию о статусе развития бизнеса	1  2  3  4  5
4.2. Я вовремя получаю последнюю информацию о целях моего отдела	1  2  3  4  5	4.4. Я полностью понимаю цели, которые ставятся передо мной руководством	1  2  3  4  5

Форма 8.

Ф.И.О. и название должности  сотрудника.						Название подразделения
Общая оценка деятельности: Рассмотрите в целом деятельность сотрудника в соответствии с определениями Оценки деятельности. Обведите в кружок соответствующее слово в данной форме. Эта оценка должна основываться на деятельности в настоящей должности за весь отчетный период. Возможность работы в другой должности не должна оказывать влияние на оценку.
Неприемлемо	Нуждается в улучшении	Полное соответствие		Превышает требования	Исключительно
На какую позицию может быть перемещен			Кто займет в таком случае его позицию
7.1. Общее заключение по результатам деятельности за оцениваемый год

7.2. План развития (обобщение предыдущих разделов)

План развития карьеры (пожелания сотрудника)

План развития карьеры (с учетом потенциала – заключение руководителя компании)

  _______________________________                          _______________________________

Руководитель (подпись)                                                     Должность                                                        Дата

   ________________________________                          _______________________________

Обсуждено с сотрудником (подпись)                           Должность                                                        Дата

Согласовано:

_________________________________                         __________________________________

Вышестоящий руководитель (подпись)                          Должность                                                        Дата

_______________________________                                Менеджер по персоналу                           

подпись                                                                                                                                                                        Дата

Приведенная выше система деловой оценки является универсальной для различных компаний, с учетом специфики их работы и выявления тех или иных профессиональных компетенций. При проведении оценки для различных подразделений можно изменять в шаблонах те критерии оценки и компетенции (знания, навыки), которые подвергаются оценке.

Деловая оценка позволяет получить объективные данные о сотруднике, а также понять его личные ожидания от процесса труда и уровня материального вознаграждения и найти способы эффективного взаимодействия между искомым сотрудником и руководством компании.

Данные, полученные в ходе деловой оценки, и формализованные путем заполнения предложенных форм следует сохранять, либо подшивая в личное дело работника в бумажном виде, либо путем занесения в электронную картотеку работников. Процедуру оценки всех сотрудников компании рекомендуется проводить не реже одного раза в год.

Предыдущая

Оглавление

Следующая