С.А. Шапиро
Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации
Монография. - М.: РХТУ им Д.И. Менделеева, 2011 – 152 с.
| Предыдущая |
Глава 4. Формирование корпоративной культуры фирмы
4.2. Классификация корпоративных культур
В российском менеджменте пока еще достаточно сложно выделить четкую классификацию корпоративной культуры. Во многих компаниях говорят, что тип их корпоративной культуры только формируется, другие компании предпочитают употреблять термин "смешанная культура" или "формирующаяся".
Один из способов классификации корпоративных культур был предложен Джеффри Зоненфельдом, который выделяет четыре типа корпоративных культур: «бейсбольная команда», «клуб (клубная культура)», «академия (академическая культура)» и «крепость (оборонная культура)», каждая из которых имеет определенный потенциал для развития компании и по-своему влияет на удовлетворение и карьерный рост работников. Такая классификация является общепринятой в классическом западном менеджменте.
Культура «бейсбольная команда» формируется в условиях, когда внешняя среда требует быстрой обратной связи и принятия решений, связанных с высокой степенью риска. Принимающие решения сотрудники оперативно получают информацию об их эффективности. Ценятся (и вознаграждаются) талант, новаторство и производительный труд. Наиболее эффективные сотрудники превращаются в «свободных агентов», за их услуги борются различные компании. Культура «бейсбольной команды» формируется в компаниях, работающих в динамичных отраслях, уровень риска в которых велик: производство кинофильмов, реклама, разработка программного обеспечения, когда их будущее определяется уровнем новизны продукта или проекта.
Для «клубной» культуры характерны верность, преданность и принадлежность работников к группе. В стабильной и защищенной среде ценятся возраст и опыт. Сотрудники, имеющие большой стаж работы в компании, получают большее вознаграждение, чем новички. Карьера напоминает военную: работник приходит в фирму молодым и остается в ней если не навсегда, то надолго. Стимулирование в «клубе» носит внутренний характер. От работников ожидают медленного, постепенного прогресса, на каждом уровне иерархии они должны длительное время набираться знаний и опыта. Как правило, они становятся специалистами общего профиля и приобретают опыт в различных организационных областях. В коммерческих банках, например, многие высшие руководители начинают с должности кассира. «Клубная» культура способствует развитию гибкости внутри организации, однако в глазах окружающих компания является закрытой, неспособной и не желающей проводить перемены.
В «академию» также нанимаются молодые рекруты, заинтересованные в долгосрочном сотрудничестве и медленном, стабильном продвижении вверх по служебной лестнице. Но в отличие от «клуба», работники редко переходят из одного подразделения или отдела в другой. Каждый попадает в свою «колею», становится экспертом в сфере своей специализации. Основой для вознаграждения и продвижения по службе являются трудолюбие и профессионализм. «Академические» культуры можно встретить во многих «возрастных» компаниях: Coca-Cola, Ford, GM, в университетах. Специализация приводит к формированию у сотрудника чувства уверенности в своей необходимости для организации, однако такая культура ограничивает развитие работников и взаимодействие между отделами и подразделениями фирмы. В стабильных средах «академия» весьма эффективна.
Культура «крепости» обычно формируется в кризисной для организации ситуации, когда речь идет о выживании компании. Примерами служат фирмы текстильной промышленности и финансово-кредитные организации, ранее доминировавшие на рынке, а ныне борющиеся за свое существование. «Крепость» не может гарантировать сотрудникам сохранность рабочих мест или профессиональный рост в периоды реструктуризации и сокращения компании, когда она приспосабливается к условиям внешней среды. Такая культура опасна для работников, но при этом она предоставляет прекрасные возможности для уверенных в себе менеджеров. Те из них, кто преуспевает в таких условиях, становятся известными личностями в своей отрасли или по всей стране.
Существуют и многие другие типологии корпоративных культур. Проведем их краткий обзор.
Типология голландского ученого Г.Хофштеда строится на четырех аспектах.
1) Индивидуалистическая культура организации – коллективистская культура организации. Индивидуализм проявляется тогда, когда сотрудники определяют себя как индивидуальность, не желают вмешательства организации в свою личную жизнь и заняты удовлетворением своих личных потребностей. Такой стиль организационной культуре во многом присущ американскому образу жизни. Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью между работником и группой. Группа (организация) заботится об удовлетворении потребностей работников, обеспечивает им поддержку и защиту, а сотрудники в ответ являются лояльными членами организации. Такая культура присуща японскому менеджменту персонала, а также имеет сильные позиции и у нас, оставшиеся еще с советских времен.
2) Дистанция власти. Этот аспект показывает степень удаления не обладающих властью сотрудников в процессе принятия решений. Соответственно разделяют организационную культуру с высоким уровнем дистанции власти и низким уровнем дистанции власти. Соответственно первый тип культуры соответствует авторитарному типу управления, а второй демократическому. Организационная культура обоих типов проявляется на самых разных предприятиях в зависимости от традиций, состава трудового коллектива и ценностных ориентаций компании.
3) Стремление к избежанию неопределенности. Этот аспект измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенности (например, не чувствуют гарантий безопасности от увольнения, не имеют социальной поддержки в случае болезни и т.п.) и степень в которой они стараются избегать попадать в такие ситуации. В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности, руководство старается решать частные вопросы, ориентируется на выполнение задания, не любит идти на риск и брать на себя ответственность. В организациях с низким уровнем избегания неопределенности руководители заняты решением стратегических проблем, готовы принимать на себя рискованные решения и брать на себя ответственность за их выполнение.
4) Мужественность – женственность. Данный аспект определяет степень, в которой доминируют те или иные ценности. Так типу организационной культуры, в которой преобладает мужественность, преобладающими ценностями являются настойчивость, и удовлетворение материальных потребностей, в то же время не придается особого внимания заботе о людях. В организации с феминистической оргкультурой преобладающее место занимают межличностные отношения, забота о других людях, повышение качественного уровня жизни. Измерение этого параметра имеет важное значение для определения методов мотивации персонала и урегулирования конфликтных ситуаций.
На основании измерения этих параметров можно выявить ведущий тип корпоративной культуры в организации.
Еще одна типология организационной культуры была разработана Р.Акоффом.[26] Он анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для анализа он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей.
На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.
1. Корпоративный тип культуры. Характеризуется низкой степенью привлечения работников к установлению целей, низкой степенью привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. При таком типе культуры доминирует автократичный стиль управления с централизацией власти.
2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Такой тип культуры характерен для учебных заведений и социальных организаций.
3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Доминируют автономные отношения, характерные для творческих союзов, клубов, кооперативов.
4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Для такого типа организационной культуры характерны демократичные отношения. Применяется в компаниях, управляемых по «целям» или «результатам». Данный тип организационной культуры наилучшим образом подходит к описываемым в данной книге методам управления персоналом.
[26] Галкина Т.П. Социология управления от группы к команде. – М.: Финансы и статистика, 2004 , с.80
| Предыдущая |