С.А. Шапиро
Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации
Монография. - М.: РХТУ им Д.И. Менделеева, 2011 – 152 с.
| Предыдущая |
Глава 5. Организация внутрифирменного стимулирования и оплаты труда
5.1. Сущность и экономическое содержание оплаты и стимулирования труда
Одним из основных, применяемых на большинстве предприятий способов достижения эффективной мотивации труда, является материальное и нематериальное стимулирование. Материальное стимулирование относится к экономическим методам управления персоналом. Часто стимулирование ассоциируется с вознаграждением, но на самом деле это понятие гораздо шире. Под вознаграждением обычно понимают денежное. Однако существует и внутреннее вознаграждение или удовлетворение, даваемое самим процессом труда, которое рассматривается как нематериальное стимулирование.
Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием мотивация термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение – это все, что работник считает ценным для себя.[28] Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценностей.
Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы, вызывающих удовлетворение от самого процесса труда.
Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается субъектом управления, имеющим возможность вознаграждать за труд. С мотивационной точки зрения его можно определить, как стимулирование труда.
Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.
Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга. Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу. Например, улучшение вредных условий труда на производстве, путем внедрения мероприятий охраны труда, к которым относятся повышение освещенности, вентиляции, отопления, грамотное планирование и оснащение рабочего места – это мотивационный процесс. А выплата работнику надбавки к окладу за вредность труда или бесплатное лечебное питание (молоко), это мероприятие, относящееся к стимулированию труда. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. И они должны взаимно дополнять друг друга. Нельзя повысить мотивацию работника без осуществления как стимулирующих, так и мотивационных мероприятий.
Но при этом надо учитывать одно обстоятельство. Оно базируется на удовлетворенности и неудовлетворенности работника своим вознаграждением. Материальный стимул (бонус, индексация заработной платы, премия и др.), если работник ожидает его получения по истечении какого-то времени, мотивирует его на повышение производительности труда на определенный период. Т.е. работник будет выполнять свою работу в срок и с хорошим качеством в течение, например, трех месяцев, если его руководитель обещал ему по прошествии этого времени материально его простимулировать. В принципе это отражает сущность стимулирования, как тактику решения проблемы эффективности труда. Как только работник получает это материальное вознаграждение, то оно перестает быть его мотиватором на дальнейший производительный труд, а переходит в разряд так называемых «гигиенических» (поддерживающих) факторов, не вызывающих у работника неудовлетворенности трудом. Однако по прошествии определенного периода времени, особенно в условиях рыночной экономики, являющейся, по сути, инфляционной экономикой, осуществленное материальное вознаграждение (проиндексированная заработная плата) полностью перестает удовлетворять работника, вызывая у него неудовлетворенность оплатой своего труда. Этот процесс поведения работника был показан американским ученым Ф.Герцбергом в его двухфакторной теории. Такая ситуация может привести к потере хорошего специалиста, а поскольку стимулирование должно быть экономическим оправданным результатам труда работника, то, следовательно, его нельзя проводить постоянно, поэтому наряду с ним предприниматель и должен проводить другие мотивационные мероприятия.
Стимулирование труда - это материальная основа мотивации персонала, представляющая собой комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.
Стимулы могут быть материальными и нематериальными.
К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации). Схематически это показано на рисунке 5.1.
Рисунок 5.1 Виды стимулирования.
Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.
Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.
Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.
Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.
Стимулирование базируется на определенных принципах.
Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.
Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.
Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.
Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «Лучше меньше, но сразу». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотиватор.
К формам материального стимулирования относится денежное вознаграждение за труд и дополнительные стимулы.
Основной формой трудового вознаграждения является заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирм не превышает 70% дохода работника.[29] Среди форм материального стимулирования в современных условиях кроме заработной платы можно отнести бонусы. Они заменяют во многих случаях итоговое вознаграждение за год, так называемую «тринадцатую зарплату». Выплате данного вида вознаграждения предшествует оценка или аттестация персонала. В некоторых организациях бонусы составляют 20% дохода сотрудника в год.[30] Существуют бонусы за отсутствие прогулов, за выслугу лет, за заслуги перед компанией. Возрастает значение таких стимулов, как участие в прибылях и в акционерном капитале.
[28] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. М.: Дело 1992, с.364
[29] Травин В.В., Дятлов В.А.. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2000. с. 141.
[30] Травин В.В., Дятлов В.А.. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2000. с. 142.
| Предыдущая |