Предыдущая

Оглавление

Следующая

Тема 6. Организационная культура

6.1. Понятие и содержание организационной культуры

Одним из важнейших факторов внутренней среды организации является ее культура. В современной литературе одновременно применяются два понятия — «организационная культура» и «корпоративная культура».

Понятие корпоративной культуры напрямую связано с понятиями «корпорация» и «корпоративное управление».

Слово «корпорация» (от лат. corporatio — «объединение») имеет несколько значений: 1) объединенная группа, круг лиц одной профессии, одного сословия, имеющая общие интересы и отстаивающая их при необходимости; 2) форма организации предпринимательской деятельности, характеризующаяся долевой собственностью, юридическим статусом и сосредоточением функций управления в руках менеджеров, работающих по найму. В первом значении больше выражен социальный аспект, во втором — экономический, но и в том и в другом значении подразумевается обособление интересов групп людей.

Считается, что основа современного понятия «корпоративное управление» была заложена в США в 1920-е гг. А. Слоуном, президентом компании «Дженерал Моторс». Однако к тому времени идея уже витала в воздухе. Так, о ней писал другой ярчайший бизнесмен той эпохи Г. Форд, основатель компании «Форд Мотор». Его книга «Моя жизнь, мои достижения» стала своеобразным прообразом корпоративного и этического кодексов.

«Основные принципы нашего производства гласят.

1. Не бойся будущего и не относись почтительно к прошлому. Кто боится будущего, то есть неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи дают только повод начать снова и более умно. Честная неудача не позорна; позорен страх перед неудачей. Прошлое полезно только в том отношении, что указывает нам пути и средства к развитию.

2. Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делом. Попытка расстроить чьи-либо дела — преступление, ибо она означает попытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека и установить взамен здравого разума господство силы.

3. Работу на общую пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может держаться ни одно дело. По существу, в прибыли нет ничего дурного. Хорошо поставленное предприятие, принося большую пользу, должно приносить большой доход и будет приносить таковой. Но доходность должна получиться в итоге полезной работы, а не лежать в ее основании.

4. Производить не значит дешево покупать и дорого продавать. Это скорее значит покупать сырые материалы по сходным ценам и обращать их с возможно незначительными дополнительными издержками в доброкачественный продукт, распределяемый затем среди потребителей. Вести азартную игру, спекулировать и поступать нечестно — это значит только затруднять указанный процесс.

5. Праздность и труд дают различные результаты. Кто стремится к покою и создает себе досуг, не имеет основания жаловаться. Он не может одновременно и предаваться праздности, и пожинать плоды работы. В общем, мои важнейшие выводы из опыта того года, дополненные

наблюдениями последующих лет, можно свести к следующему.

1. Вместо работы на первый план ставятся финансы, что грозит тормозом работе и умаляет значение настойчивого труда.

2. Преобладающая забота о деньгах, а не о работе, влечет за собою боязнь неудачи; эта боязнь тормозит правильный подход к делу, вызывает страх перед конкуренцией, заставляет опасаться изменения методов производства, опасаться каждого шага, вносящего изменение в положение дел.

3. Всякому думающему прежде всего об упорном труде, о наилучшем исполнении своей работы открыт путь к успеху».

Корпоративное управление (англ. corporate governance) как система возникло в связи с разделением функций владения (акционеры) и управления (наемные менеджеры). И по своей сути оно означает систему взаимодействия акционеров и менеджмента компании.

Стандарты хорошего корпоративного управления могут существенно повысить стоимость любой компании. Оценить качество корпоративного управления можно, проверив, соответствует ли оно определенным требованиям. Для этого во всем цивилизованном мире созданы документы — кодексы корпоративного поведения или управления. Как правило, они основываются на базовых принципах ведения бизнеса, принятых Организацией экономического сотрудничества и развития в 1999 г. Российский Кодекс корпоративного поведения был издан в апреле 2002 г. ФКЦБ при помощи Европейского банка реконструкции и развития. Документ имеет рекомендательный характер и включает в себя основные процедуры и правила, которые должны соблюдаться на рынке, если компания хочет следовать практике корпоративного управления.

Корпоративное управление — это система взаимодействия, которая отражает интересы органов управления компании, акционеров, заинтересованных лиц и направлена на получение максимальной прибыли от всех видов деятельности компании в соответствии с действующим законодательством с учетом международных стандартов.

Согласно традиционной концепции корпоративного управления с повышением благосостояния компании повышается благосостояние ее акционеров. Однако современная концепция признает, что благосостояние акционеров отличается от благосостояния компании (это связано с тем, что компания и ее акционеры могут иметь различные цели). Цель эффективного корпоративного управления — обеспечение баланса интересов лиц, которые принимают участие в корпоративном управлении.

Участниками корпоративного управления являются три основные группы лиц.

- Органы корпоративного управления компанией. Корпоративное управление способствует поиску баланса интересов внутри компании — между менеджментом, советом директоров и общим собранием акционеров.

- Акционеры. Корпоративное управление регулирует отношения и обеспечивает баланс интересов различных групп акционеров — собственников контрольного пакета акций и мелких акционеров, стратегических и портфельных инвесторов и т. д.

- Заинтересованные лица, или соучастники (англ. stakeholders), — это лица, которые оказывают влияние на деятельность компании или зависят от ее деятельности. Заинтересованными лицами компании являются работники, кредиторы, клиенты, поставщики, местная общественность, государственные органы и местные власти. Взаимоотношения компании с заинтересованными лицами имеют важное значение для определения уровня корпоративного управления в компании. В мировой практике существуют определенные стандарты поведения компании в отношении заинтересованных лиц.

Как видим, персоналу в корпоративном управлении отводится роль заинтересованных лиц.

Очень часто без достаточных на то оснований корпоративное управление и корпоративную культуру смешивают с управлением организацией и организационной культурой. Более того, встречаются утверждения о наличии корпоративной культуры в муниципалитете или университете, что не только неправильно, но и опасно. Корпоративность государственных или муниципальных служащих проявляется в «защите мундира», в ощущении собственной значимости и ничтожности тех, ради кого, собственно, они существуют.

В отличие от корпоративной культуры организационная представляет собой нормы и правила, которые объединяют подсистемы организации.

Организационная культура — 1) система символических посредников, направляющих и ограничивающих активность членов организации; 2) совокупность базовых представлений, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром, которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения индивидов или группы на символическом уровне.

Корпоративная же культура, по мнению некоторых менеджеров-практиков и специалистов, существует как отдельный пласт: это культура на уровне ценностей бизнеса, предпринимательства. Корпоративная культура дополняет в случае управления корпорацией организационную культуру, которая формируется во всех типах организаций.

Иногда под корпоративностью понимают единство восприятия определенных ценностей и устремленность к общим целям, при этом считается, что корпоративная культура включает социально-психологический климат, качество социальных связей, их форму, интенсивность.

Общим для двух понятий, по мнению Т. Скипетровой, является наличие в их структуре ценностных ориентации, идей, установок, норм, традиций. Но в организационной культуре это функции и подсистемы организации, ее внутренняя целостность, а в корпоративной культуре — это социально-психологический климат, качество социальных связей, их форма, интенсивность. Корпорация — это частный случай организации. В экономическом смысле это форма объединения капитала; в социальном — группа людей с общими интересами, духом, устремлениями.

Корпорация как культурная общность имеет систему стандартов, принятых и разделяемых ее членами. Роль морально-оценочной составляющей этой системы играет корпоративная этика. В процессе ее изучения становится ясно, чтб члены корпорации считают приемлемым, а чтб нет, как они соотносят цели и ценности корпорации с общественной моралью. Корпоративная этика формирует, создает, транслирует культуру, делает корпорацию активным субъектом культуры.

Вопросы этического поведения корпораций в настоящее время получили свое развитие в так называемых концепциях социальной ответственности корпораций.

С точки зрения управления персоналом и человеческими ресурсами организации целесообразно в первую очередь анализировать существующую и проектировать требуемую организационную культуру.

Чаще всего выделяют следующие элементы организационной культуры:

Q философия организации;

- деловое кредо, определяемое как концентрированное выражение философии и политики, в первую очередь провозглашаемых и реализуемых администрацией, высшим руководством;

- принятая в организации конкретная концепция менеджмента;

- ролевые модели, через которые персонифицируется и символизируется действующая система ценностей;

- символический менеджмент — акции, манера действий, инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, указывают на происходящие изменения, объясняют суть дела и надлежащим образом расставляют акценты;

- мифы, легенды, истории, символы, которые используются для выражения определенных идей и имеют как вербальный (девиз, история), так и невербальный (одежда, поступок, предмет) характер;

- ритуалы, церемонии — символические мероприятия, призванные напоминать работающим о поведении, которое от них требуется.

Элементы организационной культуры разделяются на четыре группы:

- назначение экономической системы (миссия, цели, задачи);

- операционные средства (технология, система стимулирования, контроль, информационное обеспечение и др.);

- критерии достижения и оценки результатов;

- средства внутренней интеграции (язык, способ распределения власти, ритуалы и т. д.).

П. Р. Харрис и Р. Т. Моран включают в содержание организационной культуры следующие десять характеристик:

1) осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);

2) коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытость коммуникации разнятся от группы к группе, от организации к организации; жаргон, используемые аббревиатуры, жесты варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации);

3) внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразные униформы и спецодежды, степени опрятности и т. п. отражают наличие множества микрокультур);

4) что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии, наличие дотации на питание, периодичность и продолжительность питания, едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т. п.);

5) осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; способ использования времени);

6) взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

7) ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения): что люди ценят в организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.), и как эти ценности сохраняются;

8) вера во что-то и отношение к чему-то (вера в руководство, в успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и отношение к коллегам, к клиентам, к конкурентам и т. п.; влияние религии и морали);

9) процесс развития работников и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин и т. п.);

10) трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за нее; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; оценка работы и вознаграждение; продвижение и т. д.).

Э. Шейн предложил рассматривать организационную культуру на трех уровнях: поверхностном, или символическом, подповерхностном и глубинном.

Самым поверхностным уровнем, по мнению Шейна, является уровень артефактов, включающий все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой («видимые организационные структуры и процессы»). Артефакты включают зримые продукты группы, такие как архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии и т.д. Для целей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы. Характерная особенность данного уровня культуры состоит в том, что его просто наблюдать.

Второй уровень — провозглашаемые ценности («стратегии, цели, философии»). Весь опыт группы, в конечном счете, является отражением чьихто оригинальных понятий относительно того, чем именно то, что должно быть, отличается от того, что есть. При создании группы или при обращении ее к решению новой задачи, вопроса или проблемы первый ее шаг является отражением чьих-то индивидуальных представлений о правильном и ложном, эффективном и неэффективном. Индивиды, владеющие инициативой и способные оказывать определенное влияние на принятие группой того или иного подхода к решению проблемы, в дальнейшем могут стать «лидерами» или основоположниками, однако группа как таковая на этом этапе еще не обладает коллективным опытом, поскольку еще не выработала механизма выхода из новой для нее ситуации. По этой причине любое предложение обладает в глазах группы лишь условной ценностью, пусть даже лицо, высказывающее его, и уверено в его истинности. Пока группа не предпримет совместных действий и ее участники не увидят их результатов, она не будет обладать общим базисом для понимания истинного положения дел.

Набор ценностей, который находит реальное воплощение в идеологии или в организационной философии, может служить ориентиром или моделью поведения в сложных или неопределенных ситуациях. Ценности во многом предопределяют поведение, наблюдаемое на уровне артефактов. Если провозглашаемые ценности отвечают основополагающим представлениям, то их словесное выражение в форме принципов работы способствует консолидации группы, являясь средством самоидентификации и выражением сути миссии.

Еще один уровень культуры — базовые представления. Базовые представления отличаются от доминирующих ценностных ориентации, поскольку последние отражают предпочтительное решение, у которого существует ряд базисных альтернатив, и любой носитель культуры может порой руководствоваться в своем поведении не только доминирующими ориентациями, но и различными их вариантами. Базовые представления, согласно концепции Шейна, представляются членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму, подобно привычным теориям они не вызывают возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно.

Основные ценности и убеждения находят выражение в соответствующих девизах, подчеркивающих наиболее сильные стороны той или иной компании.

Несколько иначе распределены уровни в концепции Д. Мацумото. Он выделяет индивидуальный, интраорганизационный и интерорганизационный уровни.

□ На индивидуальном уровне организационная культура проявляется в тех культурах, которые индивиды привносят с собой в производственное пространство из той культурной среды, где эти люди выросли и прошли процесс социализации.

- На интраорганизационном уровне культура существует внутри организации, то есть среди людей, работающих в отделах и подразделениях, а также состоит из отделов и подразделений, существующих в пределах компании. Именно этот уровень в наибольшей степени соответствует тому, что сейчас обычно имеют в виду под организационной культурой. Он включает в себя эксплицитные и имплицитные правила, направляющие общие повседневные практики, такие как политика, в области человеческих ресурсов, в отношении заработной платы, повышений, продвижений и увольнений, а также неписаные правила по поводу того, как вести себя с начальством.

- И наконец, интерорганизационный уровень проявляется, поскольку компании существуют не в вакууме. Напротив, они сосуществуют с другими компаниями как внутри страны, так и за рубежом, и их существование и выживание в значительной мере обусловлено этим обстоятельством. На этом уровне культура включает в себя множество эксплицитных (в форме национальных и международных законов, регулирующих деловую сферу) и имплицитных (неформальных «принято — не принято») правил, определяющих, каким образом компании соотносятся друг с другом и сосуществуют в условиях взаимной выгоды и процветания.

Э. Шейн указывал, что любая новая компания, если она хочет выжить во внешней окружающей ее среде, должна развить:

- чувство собственной миссии и основополагающей задачи, какую-либо причину для существования;

- конкретные цели, которые обычно берут начало от основополагающей миссии.

В исследованиях организационной культуры выделяется ряд основных функций, которые раскрывают ее сущность:

- воспроизводство и продуцирование организационных ценностей и их накопление;

- оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, организации с доминирующими в обществе нормами культурного поведения можно говорить о позитивных и негативных действиях, гуманных и бесчеловечных, изящных и грубых, прогрессивных и консервативных);

- регламентирующая и регулирующая функции, то есть применение культуры как индикатора и регулятора поведения в организации;

- познавательная функция (познание и усвоение организационной культуры, осуществляемые на стадии адаптации работника, способствуют его включению в коллективную деятельность, определяют его успешность);

- смыслообразующая функция (организационная культура влияет на мировоззрение человека);

- коммуникативная функция (через ценности, принятые в организации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание работников и их взаимодействие);

- функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта организации;

- реактивная функция, которая выражается в восстановлении духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности организации.

Ядром организационной культуры являются:

- ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации; установленные приоритеты работников, связанные с их работой в данной организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность;

- система отношений, лежащая в основе организационной культуры, — это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации;

- поведенческие нормы — те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и т. п.

Если речь заходит о поведенческих нормах, следует остановиться на понятии фирменного стиля. Фирменный стиль — один из регуляторов поведения корпорации и ее сотрудников, включающий элементы организационной культуры и отражающий устойчиво воспроизводимые отличительные черты общения, уклада труда, манеры поведения, привычки, склонности и т. п., свойственные корпорации (фирме) и выявляющие своеобразие ее духовной культуры, направленности ее деятельности. Фирменный стиль — это системное явление, где все элементы связаны между собой и влияют друг на друга. Однако сказать, что фирменный стиль сводится к особенностям, специфическим чертам, отличающим одну корпорацию от другой, было бы не совсем верно, поскольку компании включают в него как свои «изюминки», так и установившиеся стандарты разного уровня, вплоть до глобального. Поэтому стиль в данном случае — синтез сервиса мирового уровня и элементов национальной специфики, местного колорита; □ действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.

Наряду с вышеперечисленными структурными элементами организационной культуры значительную роль играет имидж. Приведем одно из определений этого понятия. Имидж — это ореол, создаваемый мнением социальной группы, демографического слоя, собственными усилиями человека. Имидж организации — это фактор доверия клиентов к фирме и ее товару, фактор роста числа продаж, кредитов, а значит, фактор процветания или упадка фирмы, ее собственников и ее работников.

Можно выделить следующие основные этапы, работы по формированию организационной культуры.

1. Выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).

Конечная цель управления персоналом всегда заключается в повышении отдачи от людей, работающих в организации. Управление организационной культурой не является исключением. Чтобы культура работала на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления.

2.  Изучение сложившейся организационной культуры, определение степени ее соответствия выработанной руководством стратегии развития организации.

Изучение сложившейся организационной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Прежде чем что-то менять, необходимо ответить на два вопроса.

- Что представляет собой организационная культура сегодня?

- Какой должна быть организационная культура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития?

Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

3. Изучение сложившихся в организации правил и традиций, разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.

4. Целенаправленное воздействие на организационную культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии.

Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, как они влияют на рабочее поведение персонала и в какой мере поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития.

По мнению Р. Дафта, мощная культура сама по себе не обеспечивает успеха всего бизнеса, если в ней не заложена способность адаптироваться к изменяющимся внешним условиям. А это означает, что в стратегически ориентированной организации должна формироваться умеренно сильная культура.

Помимо формирования организационной культуры, для эффективного управления важны ее поддержание и изменение, что является объектом усилий всех подсистем и элементов системы управления персоналом при определяющей роли первых руководителей организации.

При анализе роли руководителя в формировании организационной культуры можно выделить первичные и вторичные механизмы передачи культуры. К первичным механизмам можно отнести:

- выделение объектов внимания, оценки и контроля;

- критерии распределения поощрений и наказаний;

- намеренное создание образцов для подражания;

- стратегии разрешения критических ситуаций;

- критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

Вторичные — закрепляющие первичные — механизмы включают:

- композицию и структуру организации;

- систему и принципы деятельности;

- дизайн помещений, строений;

- истории, рассказы, мифы, легенды о наиболее важных событиях и людях;

- официальные заявления и документы, декларирующие кредо, философию и идеологию организации.

Руководитель, включая эти механизмы в свою практику, управляет культурой организации, то есть оказывает целенаправленное воздействие на систему ценностей сотрудников, проясняет и корректирует свои собственные цели, обеспечивает интеграцию групповых норм в единые непротиворечивые стандарты поведения в организации. Руководитель не является единственным субъектом управления культуры в организации. Эти функции делегируются менеджерам различных уровней, специалистам по управлению персоналом, консультантам.

На основе имеющихся в литературе схем можно определить основные этапы технологии управления культурой в организации:

- анализ состояния культуры в организации, выявление содержания основных элементов культуры;

- формулировка проблем;

- описание проблемной ситуации, определение факторов, влияющих на развитие проблемной ситуации, выделение объектов и субъектов противоречий;

- построение идеальной модели, снимающей возникающие противоречия;

- определение возможностей адаптации «идеальной модели», проведение эксперимента, расчетов, опросов и т. д.;

- анализ и интерпретация результатов проведенных исследований;

- определение мероприятий и механизмов их реализации, обеспечивающих решение проблем. Например, к подобным мероприятиям можно отнести: разработку и/или внесение изменений в нормативные документы (коллективный договор, должностные инструкции, распорядок дня, условия и охрану труда, порядок премирования и т. д.), разработку и/или внесение изменений в этический кодекс компании, обучение этичному поведению с помощью тренингов и семинаров, проведение этического консультирования специалистами со стороны, проведение социальных ревизий программ организации, введение «карт этики», конкретизирующих этический кодекс для каждого сотрудника организации, и т. д.;

-  нормативное закрепление предлагаемых мероприятий;

- адаптация новых элементов культуры, превращение их в повседневную практику деятельности организации.

Формирование системы управления организационной культурой, как и управление человеческими ресурсами, может рассматриваться в качестве организационного проекта, основными чертами которого являются:

- комплексная, инновационная, уникальная постановка задачи;

- отграничение от повседневных производственных процессов;

- сформулированная цель;

- финансовые и кадровые рамки;

- временные рамки (определенный старт и запланированное время завершения);

- междисциплинарное сотрудничество нескольких специалистов или отделов;

- собственная организационная форма;

- заказчик — внешний или внутренний (внутри предприятия);

- надзор контролирующих инстанций.

Предыдущая

Оглавление

Следующая