К.Э. Завалишин
Управление человеческими ресурсами: конспект лекций
М.: Ритмик, 2014. - 105 с.
| Предыдущая |
Тема 7. Обучение персонала
7.3. Методы обучения персонала
Обучение и подготовка руководителей и специалистов требуют эффективных методов. К ним, в первую очередь, относятся тренинги и деловые игры.
По мнению Клауса Хилгерса, при решении вопроса о направлении работников на обучение следует ответить на следующие вопросы.
- Приходится ли вам терпеть плохую работу сотрудников?
- Есть ли такое, что ваши сотрудники не знают, как выполнять свою работу?
- Сводят ли вас с ума ошибки ваших сотрудников?
- Кажется ли вам иногда, что сотрудники не могут принимать решения самостоятельно?
Самый важный фактор, обеспечивающий успех любой организации, а в особенности той организации, где занимаются предоставлением услуг, — это ее сотрудники. Чтобы сотрудники были действительно эффективны, необходимо, чтобы:
- у них были знания того, как выполнять работу;
- они могли быстро и точно выполнять все функции, относящиеся к их сфере деятельности;
- они могли самостоятельно выносить суждение;
- они могли получать запланированные результаты.
Некоторые профессиональные навыки приходят с большим опытом работы, и ускорить этот процесс может только специальная тренировка. Кроме того, ни у кого не получается учиться на чужих ошибках, поэтому можно предоставить обучаемому возможность ошибаться, но не в реальной, а в моделируемой ситуации.
Тренинги (от англ. training — «обучение») можно разделить на три категории.
- Производственные собрания проводятся еженедельно, ежемесячно или по мере необходимости. Они необходимы любой организации, как бы хорошо ни шли дела: здесь происходит обмен конкретным опытом между сотрудниками, обсуждаются проблемные ситуации, вырабатываются инициатива работников, дисциплина, корпоративная культура и др.
- Тренинги профессиональных навыков — семинары или курсы — проводятся при участии приглашенных специалистов (желательно отечественных, так как излагаемые иностранцами принципы чаще всего трудно перенести на российскую почву). Лучше, когда занятия проводятся для всего коллектива, поскольку в этом случае вся информация будет сохранена и тщательно переработана.
- Психологические тренинги проводятся профессиональными психологами и затрагивают следующие вопросы: навыки общения, ведение переговоров, улучшение психологического климата в коллективе и т. п. В ходе тренинга могут использоваться деловые игры. Участники игры включаются в обстановку, максимально приближенную к реальной, что позволяет формировать у них как профессиональные, так и нравственные черты личности: исполнительность, обязательность, деловитость, инициативность, честность и др.
Методы игрового моделирования классифицируют на игровые (деловые игры), если имитируется ролевое разделение, и не игровые, если моделируется деятельность (разбор ситуаций). Ценность имитационных игровых методов заключается в том, что они направлены не просто на приобретение специальных и профессиональных знаний и умений, но и на отработку необходимых навыков для работы в определенной должности. Кроме того, такие методы дают наибольший эффект, когда имеется модель конкретного вида деятельности в целом и в процессе игры воспроизводятся взаимоотношения и взаимодействия, обусловленные профессиональными и должностными особенностями данной профессиональной деятельности.
В психологическом эффекте игрового процесса выделяются две составные части — форма и содержание. Так, считается, что психологический эффект достигнут по форме, если игроки поняли происходящее; по содержанию — если игровой процесс убедил участников в том, что данные варианты развития организации реалистичны.
Понятия «тренинг» и «деловая игра» пришли к нам с Запада вместе со становлением бизнеса в России, при этом важно различать заложенные смыслы данных терминов. Так, тренинги проводятся для выработки определенного навыка, который поможет эффективно работать в новых условиях. А деловые игры помогают выработать определенное поведение или стиль работы и управления, который поможет повысить эффективность организации, выбрать курс развития или избежать рисков, то есть построить модель развития с учетом выделенных условий. В целом тренинги включают отработку на практике какого-либо навыка (тренинги по продажам, по логистике, по маркетингу), а деловые игры — конструирование событий не всегда реальных (деловые игры по развитию в кризисных ситуациях, поисковые, проективные, организационные, инновационные деловые игры).
Деловая игра (словарь по экономике и финансам) — способ определения оптимального решения экономических, управленческих и иных задач путем имитации или моделирования хозяйственной ситуации и правил поведения участников. Обычно деловая игра проводится в четыре этапа:
- ознакомление участников с целями, задачами и условиями игры;
- инструктаж относительно порядка проведения игры;
- разделение участников на несколько ролевых групп;
- анализ, оценка процесса и результатов игры.
Тренинг (словарь по общественным наукам) — систематическая тренировка или совершенствование определенных навыков участников тренинга. Различают тренинг делового общения, тренинг продаж, перцептивный тренинг, поведенческий тренинг, тренинг чувствительности, ролевой тренинг, видеотренинг и др. Train (англ.) — обучать, воспитывать.
Разработка конкретных ситуаций
Обучение управлению постоянно балансирует на грани между наукой об управлении (знанием) и искусством управлять (умением). Уметь — значит обладать навыком, привычкой, выработанной практическими упражнениями. Метод case study, получивший также наименование метода конкретных (или деловых) ситуаций, является в этом смысле безусловным шагом вперед по сравнению с классическими формами обучения. Суть данной методики — индивидуальный, а затем групповой разбор конкретных ситуаций, в процессе которого слушатели обучаются главным управленческим функциям: принятию решений, обеспечению коммуникабельности, социальной организации, отстаиванию своей позиции.
Ситуационное обучение относится к так называемым активным методам обучения и в этом очень близко по духу деловым играм, тренингу и прочим аналогичным методикам. Приближение к практике управления, известный прагматизм, большое информационное насыщение — все эти характерные особенности метода конкретных ситуаций оказались особенно нужными в наше время.
Сущность методики ситуационного обучения заключается в том, что в процессе работы над ситуацией (кейсом) слушатели вживаются в роль реального управленческого работника — менеджера, призванного выявить, проанализировать и решить проблему. Ведь описывая реальные факты, кейсы не несут указаний на характер проблем и способы их разрешения, на опорные разделы теоретического курса. Самостоятельное изучение этих разделов на этапе индивидуальной работы над ситуацией приближает слушателя к реалиям жизни, приучает к автономному освоению необходимой информации.
Наиболее популярны:
- тренинги продаж, ориентированные на интересы клиента;
- тренинги по формированию команды;
- тренинги по развитию лидерских качеств руководителей. При организации тренингов следует:
- выявить потребность в обучении сотрудников подразделения, работу которого необходимо усовершенствовать;
- определить потери от неиспользования ресурсов;
- четко поставить цели обучения, определить соответствующие стратегии;
- исследовать рынок тренинговых услуг.
В последние годы все большее признание приобретает компетент-ностный подход к обучению руководителей и персонала.
Компетенции представляют собой дискретные измерения поведения, которое лежит в основе эффективной работы. Таким образом, индивидуальный уровень эффективности определяется тем, насколько эффективно поведение работника. Компетенции — кластеры наблюдаемого поведения или наблюдаемых действий, которые могут быть оценены. Это могут быть проявления личности, способностей, интересов, мотивации и т. п.
Компетенции — модели поведения, используемые для того, чтобы достичь желаемых результатов, то есть те аспекты личности человека, которые дают возможность ему быть компетентным при выполнении какой-либо работы.
Компетентность — результаты, которые определяют эффективную работу, то есть те аспекты работы, в которых человек является компетентным.
Различают следующие виды компетенций менеджеров: управление бизнесом, взаимодействие подразделений, управление людьми и задачами. Если для первых руководителей необходимы все три вида компетенций, то для менеджмента среднего уровня главными являются первый и второй, а для линейных руководителей — только первый и третий.
Достаточно часто создается единая модель базовых компетенций для всей компании (5-10 компетенций) в виде перечня компетенций с распределением их по уровням. Иногда к этой общей модели добавляются несколько специфических компетенций, важных для отдельных подразделений. Затем разрабатываются конкретные профили компетенций для разных должностей. Например, для торговых агентов необходим высокий уровень компетенции «Ориентация на достижение результата», а для бухгалтерских работников — «Ориентация на качество». В итоге профили компетенций для различных должностей или групп близких по содержанию должностей могут сильно отличаться друг от друга.
На практике предлагаются различные подходы к формированию компетенций. Один из них заключается в переходе от общей модели компетенций к профилям компетенций конкретных должностей. Для разработки модели анализируется большой объем первичной информации в виде результатов интервью, анкетирования, фокус-групп и наблюдения. Далее с помощью различных статистических методов обработки информации выделяется перечень компетенций.
Интервью по компетенциям (Competency Based Interviews, CBI) предназначено для того, чтобы получить конкретные данные о поведении на основе прошлого (профессионального) опыта человека, но не просто какого угодно, а четко в связи с серией заранее определенных критериев, называемых компетенциями. Компетенции, отобранные для интервью, определены как ключевые поведенческие факторы эффективного поведения на конкретной должности, и все вопросы разработаны таким образом, чтобы побудить интервьюируемого предоставить конкретные данные о прошлом поведении кандидата в ситуациях, где искомая компетенция проявлялась или должна была проявиться. Данные, собранные во время CBI, используются таким образом, чтобы было возможно оценить потенциал кандидата для выполнения работы на требуемом уровне по этим компетенциям.
Другой путь, предлагаемый Е. Власовым, — от структуры к описанию. От структуры процесса индивидуальной деятельности — к процессу взаимодействия по горизонтали и вертикали. Однако данный подход может привести к противоречию с целями организации, особенно с целями ее стратегического развития.
| Предыдущая |