Предыдущая

Оглавление

Следующая

1. Введение в управление человеческими ресурсами предприятия

1.3. История формирования научных представлений об управлении человеческими ресурсами

Формирование науки управления персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки, которое произошло более двухсот лет назад, в самом начале периода промышленной революции. Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Кроме того, наиболее ключевые проблемы науки об управлении относились к управлению персоналом. Теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки. В настоящее время научное направление «Управление персоналом» формируется на стыке теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового права и ряда других наук.

Развитие теорий управления персоналом (человеческими ресурсами) шло под влиянием различных школ управления. За более чем столетие (период промышленной революции) роль человека в организации существенно менялась, поэтому развивались, уточнялись и теории управления персоналом. По мере развития теории становятся все более гуманными. В настоящее время различают три группы теорий [Журавлев, 1998; Комиссарова, 2002; Хачатурян, 2008; и др.]:

•       классические теории;

•       теории человеческих отношений;

•       теории человеческих ресурсов.

Классические теории получили развитие в период с 1880-х по 1930-е гг. Видными представителями классических теорий являются: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А. К. Гастев, П. М. Керженцев и др. Они подразумевали технократический подход к управлению персоналом предприятия, который строился на научной организации труда, внедренной в управление еще в начале XX в.

Конкретный инструментарий реализации технократического управления был предложен школой научного управления, основоположником которой считается Фредерик Уинстон Тейлор. Он считал, что труд — это индивидуальная деятельность, а работники — средство достижения организационных целей, подобно машинам, сырью и оборудованию, воздействие коллектива на рабочего носит деструктивный характер и делает труд рабочего менее производительным.

Основным объектом, применительно к которому формируются теоретические и методические положения управления в системе Ф. Тейлора, является производственный персонал, рабочие. Важнейшей задачей менеджера Ф. Тейлор считал поиск и достижение наивысшей производительности труда рабочих, которые находились в непосредственном подчинении данного руководителя. Именно на менеджера возлагалась вся ответственность за организацию труда на вверенном ему участке производства. Усилия рабочих при этом должны были быть сосредоточены исключительно на выполнении производственных заданий в соответствии с установленными требованиями, касающимися не только трудовых приемов, но даже отдельных движений. В связи с этим данный метод управления персоналом предусматривал:

•       углубленное изучение процесса труда с целью определения наиболее рациональных приемов и действий, а также режимов работы техники, если таковая имелась на данном рабочем месте;

•       проектирование наиболее рационального (оптимального) процесса труда либо процедуры для выполнения конкретной индивидуальной работы (групповые процессы труда по системе Тейлора не проектировались);

•       подбор и обучение работников рациональным приемам труда;

•       выбор эталонного работника («хорошего работника»), который в полной мере усвоил «урок» и овладел рациональными приемами выполнения типичной для данного участка производства и для данной профессии работы;

•       расчет норм выработки на основе ранее определенной эталонной трудоемкости выполнения работ «хорошим работником» и разработку предложений по экономическому стимулированию работников с целью перевыполнения ими установленных норм выработки.

Методические приемы организации и нормирования труда Ф. Тейлора получили свое дальнейшее развитие в трудах его учеников (в первую очередь — Генри Л. Гантта, Фрэнка и Лилиан Гилберт).

Если в системе Ф. Тейлора все составляющие производства, включая и человеческие ресурсы, были приблизительно равны и не ранжировались по значению для реализации тех или иных целей производства, то Генри Л. Гантт одним из первых стал особо выделять человеческие ресурсы, настаивая на исключительной роли персонала в процессе рационализации производственного процесса. Организация производства должна была приспосабливаться к нормальным для рабочих условиям (в первую очередь — к выбору режимов работы оборудования и условиям труда).

Фрэнк и Лилиан Гилберт настойчиво искали наилучший (единственный) способ выполнения работы посредством изучения движений. Супруги Гилберт стояли у истоков микроэлементарного нормирования. Они изобрели прибор микрохронометр, который в сочетании с кинокамерой позволял точно определить количество и состав движений при выполнении заданной операции. С помощью этого прибора им удалось выделить 17 основных, т. е. наиболее часто повторяющихся движений кисти руки, которые они назвали «треблингами». Метод формирования рациональных операций на основе «треблинг-подхода» был одной из форм реализации идеи Ф. Тейлора о наличии некоторого единственного оптимального метода труда при выполнении повторяющихся работ. Также Лилиан Гилберт стала одним из родоначальников исследований в области управления персоналом в современных условиях. Она изучала проблемы научного подбора, расстановки и подготовки кадров.

В целом теория «научного управления» основана на идее минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу. Научный подход требовал сведения на нет зависимости технологических процессов от субъективного человеческого фактора, от отношения к труду и качества работы исполнителей. Формирование в начале XX в. принципов «научной организации труда» положило начало так называемого «технократического управления персоналом», характерными особенностями которого были ориентация на индивидуального работника, проведение отбора и подготовки персонала, разделения труда, в том числе и в управленческой деятельности, а также выделение специализированных кадровых подразделений.

Основные задачи руководства компаний при таком подходе сводились к строгому контролю и наблюдению за работниками; разложению задач на простые и понятные элементы; жесткому разделению управленческих и исполнительских функций; использованию авторитарно-

го стиля руководства; обеспечению материального стимулирования работников; учету некоторых интересов работников и соблюдению их элементарных прав.

Формирующаяся на данном этапе система управления кадрами вместо человека как личности рассматривала лишь его функцию — труд, измеряемый через затраты рабочего времени. На рубеже 1900-х гг. часть функций управления персоналом (в первую очередь наем и учет использования рабочего времени) стала передаваться в отдельные подразделения. В 1900 г. американский бизнесмен Б. Ф. Гудриг организовал в своей фирме первое бюро по найму работников. Тысяча девятьсот двенадцатый год считается приблизительной датой, когда впервые возник отдел кадров в современном понимании этого слова. В 1920-х гг. подобные подразделения (отделы, департаменты) получили широкое распространение в США и странах Западной Европы.

Концепция административного управления была направлена на разработку общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках этой концепции в 1920-е гг. было сформулировано понятие организационной структуры фирмы как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию (принцип иерархичности). При этом организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается за счет внутрифирменной рационализации деятельности без учета влияния внешней среды. Появилось понимание того, что организацией нужно управлять систематизирование, чтобы более эффективно достигать ее целей. Эти классические подходы к администрированию деятельности управленческого персонала связаны с именем Анри Файоля и его знаменитыми 14 принципами административной деятельности управленческого персонала.

1.  Разделение труда, цель которого — повысить эффективность производства при затрате тех же усилий.

2.  Сочетание власти и ответственности. Власть есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая им подчиняться. Власть немыслима без ответственности, т. е. без санкций (награды или кары), сопровождающих ее действия. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность.

3.  Дисциплина — это повиновение, усердие, особая манера поведения, внешние знаки уважения, проявляемые соответственно установленному между компанией и ее служащими соглашению. Состояние дисциплины в каком-либо социальном образовании существенно зависит от достоинства его руководителей.

4.  Единство распорядительства — служащему может давать приказания относительно какого-либо действия только один начальник.

5.  Единство руководства — один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.

6.  Подчинение частных интересов общим — в компании интересы сотрудников не должны ставиться выше интересов предприятия. Лицом к лицу здесь стоят две категории интересов различного порядка, но одинаково заслуживающих признания: необходимо постараться их согласовать. Это одна из крупных трудностей управления.

7.  Вознаграждение персонала — т. е. оплата исполненной работы — должно быть справедливым и по возможности удовлетворять и нанимателя, и служащего.

8.  Централизация не может быть хороша или плоха сама по себе: она бывает принята или отвергнута в зависимости от взглядов руководителей и обстоятельств, но в большей или в меньшей степени существует всегда. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для данного предприятия.

9.  Иерархия — ряд руководящих должностей, начиная с низших и кончая высшими.

10.  Социальный порядок в организации — определенное место для каждого лица, которое занимает свое место в структуре компании.

11.  Справедливость как результат сочетания благожелательности с правосудием есть средство поощрения персонала к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью.

12.  Умеренное постоянство состава персонала. Текучесть персонала является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. В то же время смены в кадровом составе неизбежны: возраст, болезни, отставки, смерть — все это нарушает состав организации; некоторые служащие теряют способность выполнять свои функции, другие же оказываются неспособными брать на себя более ответственную работу.

13.  Инициатива — возможность создания и осуществления работником плана работы. К категории инициативы также относится свобода предложения и осуществления идей.

14.  Единение персонала — его не следует разделять, поскольку разделяя его на враждебные силы для того, чтобы их ослабить, одновременно приходится разделять и свои собственные силы внутри предприятия.

По мысли А. Файоля, осуществление управленческой деятельности в соответствии с данными принципами должно обеспечить создание целостного социального организма, способного эффективно решать проблемы и анализировать программы своего развития. Таким образом, идеи Ф. Тейлора о необходимости четкого нормирования работ и регламентации взаимоотношений между исполнителями и руководителями в целях противодействия произволу власти, с одной стороны, и сознательного снижения интенсивности труда — с другой находят у Анри Файоля свое продолжение и развитие. Принципы А. Файоля, прежде всего, ориентированы на условия, более благоприятные для осуществления демократических отношений. Помимо процедурных условий эффективного управления (разделение труда, единство распорядительства, единство руководства, дисциплина, иерархия, централизация) речь уже идет о построении более совершенного социального организма, способного к саморазвитию на основе сочетания власти и ответственности, подчинения частных интересов общему делу, справедливости, развития инициативы (включая самое широкое привлечение персонала к разработке решений), единения персонала, т. е. солидарности в организации.

Кроме принципиальных основ управления Анри Файоль разработал и основы функционального управления («элементы управления»). Согласно его концепции: управлять — это значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать. А. Файоль рассматривал управление (в его терминологии — администрирование) как совокупность принципов, правил, приемов, направленных на осуществление наиболее эффективной предпринимательской деятельности с оптимальным использованием ресурсов и возможностей фирмы. Анри Файолю принадлежит также разработка принципов построения структуры организации и управления производством. В своих трудах он заложил основы методологии современного менеджмента и управления человеческими ресурсами. Анри Файоль одним из первых классифицировал персонал промышленного предприятия и с помощью разработанных им специальных «установок» попытался выразить приоритеты тех или иных квалификационных требований для каждой классификационной группы персонала.

Основные черты управления человеческими ресурсами в методологии функционального подхода Анри Файоля заключаются в дифференциации персонала, определении особенностей содержания труда Для каждой его структурной категории. Наем и обучение персонала предлагалось осуществлять также дифференцированно, исходя из ранга вакансии и профессиональных особенностей конкретной долж-

ности. При этом повышение квалификации управленческого персонала признавалось необходимым условием эффективного руководства организацией.

Значительную роль в развитии бюрократических методов управления человеческими ресурсами государственных служб сыграли труды знаменитого немецкого социолога Макса Вебера (1884-1920). В результате исследований системы государственно-административного управления им были выделены следующие важнейшие принципы «бюрократического» метода управления кадрами.

1.  Четкая фиксация формальных должностных обязанностей каждого служащего.

2.  Определенность иерархии должностных взаимоотношений, прав и ответственности.

3.  Единообразие осуществления формализованных процедур в процессе управления.

4.  Объективность в реализации управленческих процедур, достигаемая на основе неукоснительного соблюдения единых регламентов и формальных правил управленческой деятельности.

5.  Строгий отбор кандидатов на замещение должностных вакансий по профессиональным и моральным требованиям.

6.  Периодическая аттестация кадров для оценки компетенции служащих, прежде всего для принятия решений об их выдвижении на вышестоящие должности.

Бюрократическая система управления позволяет решать проблему ежедневного усложнения выполняемых задач по качеству и количеству. Техническое превосходство бюрократической администрации характеризуется точностью, быстротой, четкостью, документальным оформлением, длительным постоянством, осторожностью, унифицированностью, строгостью отношений подчинения, предотвращением конфликтов, экономией затрат на людские и материальные ресурсы. Условием возникновения сознательного подчинения, дающим подчиненному возможность признавать справедливость господства руководителя, является авторитет последнего. Сознательное подчинение авторитету позволяет избежать конфликтов, порождаемых тем, что современные работники не выносят произвольного обращения, а требуют справедливости. Бюрократическая система управления обеспечивает правомочность господства на основе соблюдения рациональных правил.

Возможности реализации идей классического менеджмента в условиях крупного машинного производства были продемонстрированы

в 1920-1930-е гг. компанией Генри Форда, производившей в тот период чуть ли не каждый второй автомобиль в мире. Однако уже в предвоенные годы и в годы Второй мировой войны в условиях дефицита рабочей силы и массовой перестройки производства на выпуск военной продукции проявились негативные моменты жесткого администрирования, крайней негибкости организационного механизма модифицированных вариантов классического менеджмента.

Теории человеческих отношений стали применять с начала 1930-х гг. Их авторами являются Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др. В данных теориях предполагалось, что люди стремятся быть полезными и нужными организации, работники хотят быть признанными, оцененными, причастными к процессам ее развития.

Так, американский ученый Элтон Мэйо утверждал, что производительность труда зависит не только от методов организации производства, но и от отношения управляющих к исполнителям, работникам, т. е. от человеческого, а не механического фактора. Основными задачами руководства, таким образом, становятся создание персоналу таких условий, при которых каждый работник осознавал бы свою полезность, предоставление работникам определенной свободы и самостоятельности, привлечение подчиненных к решению несложных хозяйственных проблем компании, формирование у персонала чувства собственной значимости.

Основные идеи концепции Э. Мэйо были сформулированы в виде выводов из экспериментов, проведенных им с сотрудниками в городе Хоторне на заводе «Вестерн Электрик» в 1930-е гг., где к началу экспериментов отмечалась высокая текучесть среди квалифицированных рабочих и высокий уровень недовольства работников условиями труда. После предложенной Э. Мэйо оптимизации условий труда группы сборщиц телефонных реле производительность труда работниц повысилась. В результате взаимодействия в группе между сотрудницами сложились хорошие человеческие отношения, благодаря которым сформировалась положительная установка на труд. Далее было выявлено, что действие зарплаты, продолжительности рабочего дня, освещенности и т. п. опосредуется положением работника в группе и отношением группы к перечисленным факторам, в результате чего была сформулирована гипотеза о том, что мотивация к работе и производительность труда связаны с характером социальных отношений, устанавливающихся между работниками в процессе труда. Основным теоретическим выводом эксперимента стало осознание зависимости производительности труда работающего от внимания и заинтересованности в нем менеджера, а также внутриличностной мотивации работника.

Эксперименты в Хоторне позволили проверить результаты многолетних независимых исследований по проблемам совершенствования методов управления человеческими ресурсами. Примером таких исследований являются теоретические и практические разработки Честера И. Бернарда, который более 20 лет (1927-1948) занимал пост президента компании «Нью-Джери Белл Телефон» и на практике испытывал свои научные идеи.

С позиций системного подхода он оценил перспективы распространения малых групп на производстве. При определенных условиях малые группы укрепляют социальную структуру организации и повышают производительность на основе использования возможностей взаимодействия персонала в процессе работы, т. е. потенциала сплоченности. Представления Честера И. Бернарда о лидерстве нашли свое развитие и подтверждение в ряде ведущих современных методов управления и сейчас считаются классическими. Он одним из первых выделил формальные и неформальные организации в социальной структуре производства, понимая под последними социальные взаимодействия, которые не имеют сознательно координируемой общей цели. При этом наличие неформальных организаций, взаимодействий, связей в коллективе является, по его мнению, необходимым условием нормальной работы формальных структур, эффективного сотрудничества и взаимодействия управленческого и производственного персонала.

Кроме того, результаты хоторнских экспериментов дали практические подтверждения исследованиям Мери Паркер Фоллетт, которая в своих работах (1918-1920) поднимала проблему влияния благоприятного производственного климата в коллективе на рост эффективности.

Хоторнские эксперименты явились социально-экономическим обоснованием внедрения методов управления человеческими ресурсами, основанных на теории «человеческих отношений». Они показали наличие стойкой причинной связи между степенью удовлетворенности трудом и повышением эффективности работы персонала. В связи с этим рекомендовалось заменить индивидуальное стимулирование на групповое, а административное и экономическое воздействие усилить социально-психологическими методами, обеспечивающими повышение удовлетворенности трудом и распространение практики демократического стиля руководства.

Воззрения школы «человеческих отношений» явились реализацией стремления менеджмента рассматривать каждую промышленную организацию как определенную «социальную систему», подчиняющую-

ся не только экономическим, но и социальным законам, а людей — не только как производственный фактор, но и как членов социальной системы. Неформальные отношения в процессе производства были признаны весомой организационной силой, способной либо бойкотировать распоряжения менеджмента, либо содействовать проведению его установок в жизнь. Поэтому функции руководителя стали подразделяться на экономические (максимизация прибыли) и социальные (создание и стабилизация эффективно работающих коллективов и групп).

Теории человеческих ресурсов, авторами которых являются А. Мас-лоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др., являются современными. Отличие концепции «человеческих ресурсов» от концепций управления кадрами и персоналом, лежащих в основе школ «научного управления» и «человеческих отношений», состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Если управление персоналом базировалось на представлении о работниках как о некоей совокупности профессиональных способностей, то современная концепция управления человеческими ресурсами рассматривает людей как ключевой ресурс и социальную ценность и обосновывает целесообразность стратегического, инвестиционного подхода к их формированию, использованию и развитию подобно другим видам ресурсов. Работник считается не просто позицией в штатном расписании, а выступает в единстве трех взаимосвязанных компонентов: трудовой функции, социальных отношений и личности.

Модель А. Маслоу основывается на следующих допущениях:

•       поведение человека всецело определяется его потребностями;

•       потребности человека могут быть разбиты на определенное число однородных групп. В разных вариантах теории А. Маслоу выделяется пять или семь групп потребностей. На рис. 1.2 представлены семь групп. В варианте с пятью группами познавательные и эстетические потребности и потребности в самоактуализации объединяются под названием потребностей в самореализации. Наибольшее распространение получил вариант с пятью группами потребностей;

•       потребности человека могут быть проранжированы по приоритету их удовлетворения (эту иерархию потребностей удобно представлять в виде пирамиды, при этом первыми удовлетворяются потребности низшего уровня);

• в каждый момент времени поведение человека определяется потребностями только одного уровня — низшего из неудовлетворенных (потребности более низких уровней влияния не оказывают, поскольку они удовлетворены полностью).

Рис. 1.2. Иерархия потребностей Маслоу.

Предлагая эту иерархию, А. Маслоу подчеркивал, что все потребности, включая самые высшие, изначально присущи любой личности, нормально воспитанной в условиях человеческой культуры. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Теория мотивации А. Маслоу утверждает, что когда удовлетворены потребности более низкого уровня, внимание человека устремляется на удовлетворение потребностей следующего, более высокого.

Данная теория основана на убеждении в том, что неудовлетворенная потребность создает напряжение и приводит к неравновесному состоянию. Для восстановления равновесия ставится цель, которая удовлетворит данную потребность, и выбирается линия поведения, которая приведет к достижению этой цели. Следовательно, любое поведение мотивировано неудовлетворенной потребностью.

Одно из следствий теории А. Маслоу говорит о том, что потребности более высокого порядка (в уважении и самореализации) дают самый большой толчок к мотивации: они усиливаются, когда их удовлетворяют, в отличие от первичных потребностей, которые по мере удовлетворения становятся менее интенсивными.

Несмотря на интуитивную привлекательность и большое оказанное влияние, а также общее хорошее соответствие эмпирическим данным, теория Маслоу требует чрезмерно сильных допущений, наиболее спорным из которых является тезис о том, что поведение человека в каждый данный момент времени определяется потребностями только одного уровня. Известно, что у большинства человеческих поступков есть несколько мотивов, и даже если один из них преобладает, про все остальные забывать нельзя [Котляров, 2009].

Примерно с конца 1950-х гг. школа «человеческих отношений» переросла в школу «поведенческих наук» (или бихевиористскую). Если первая в основном сосредоточивалась на методах налаживания межличностных отношений, то объектом исследования второй в большей степени была методология повышения эффективности отдельного работника. Наиболее крупными представителями этого направления являлись Фредерик Герцберг, Дуглас Макгрегор и Ренсис Лайкерт, изучавшие проблемы социального взаимодействия, мотивации, власти и авторитета, организационной структуры, коммуникаций в организациях, лидерства и др. Развитие именно этих подходов привело к созданию в современных организациях особой управленческой функции, названной «управлением человеческими ресурсами», целью которой стало повышение благосостояния работников и максимизация на этой основе личных вкладов в эффективную работу фирм.

Наибольшее практическое распространение и известность среди подходов, относящихся к концепции «человеческих отношений», получил метод «обогащения труда». Этот метод позволил существенно повысить эффективность работ, связанных с локальным утомлением и высоким нервно-психическим напряжением при строгих требованиях к качеству выполнения производственных заданий. Метод «обогащения труда» имеет свою вполне оригинальную «теорию двух факторов» Фредерика Герцберга. В 1957 г. американский психолог и его коллеги из психологической службы города Питсбурга после проведенного исследования удовлетворенности и неудовлетворенности работой двухсот бухгалтеров и инженеров промышленных предприятий выяснили, ка-

кие условия вызывают особенно хорошее или особенно плохое отношение к выполняемой работе. Полученная информация позволила сделать вывод о том, что существуют две группы факторов (табл. 1.1), которые оказывают особое и очень специфичное влияние на отношение к труду.

•       Поддерживающие (или гигиенические) факторы связаны с окружающей средой (например, политика менеджмента компании, санитарно-гигиентические условия работы, заработная плата и т. д.) — если их уровень недостаточен, то у человека возникает неудовлетворение работой. При достижении ими определенного уровня (и превышении его) это неудовлетворение исчезает, но удовлетворение не появляется. Повышение уровня гигиенических факторов не может мотивировать человека на что-либо.

•       Мотивирующие факторы (или мотиваторы) связаны с характером и сущностью работы (продвижение по службе, признание и одобрение итогов работы и т. д.) — их недостаточный уровень не приводит к неудовлетворению от работы, но если их уровень достаточен для сотрудника, то это вызывает удовлетворение сотрудников и будет мотивировать их на повышение эффективности своей работы [Котляров, 2009].

 

Таблица 1.1. Мотивирующие и гигиенические факторы (по «двухфакторной теории» Ф. Герцберга)

Мотивирующие факторы	Гигиенические факторы
Работа сама по себе	Окружение
Достижения	Контроль
Признание достижений	Трудовая политика организации
Ответственная работа	Условия работы
Рост и развитие	Заработная плата
	Социальный статус
	Отношения между людьми

Особенно важное значение для развития управления человеческими ресурсами как науки имела теория «Х- Y» Макгрегора, в соответствии с которой по теории «X» человек имеет врожденную антипатию к труду, пытается улизнуть от него, нуждается в принуждении к труду и санкциях в случае уклонения; человек не хочет нести ответственность и предпочитает, чтобы им руководили; у него мало тщеславия,

и больше всего он нуждается в уверенности в завтрашнем дне. В противоположность этому, в соответствии с теорией «Y», отношение к труду развивается у человека под влиянием его опыта. В принципе он готов развивать свои умения, брать на себя ответственность и реали-зовывать поставленные цели. В этом случае человек не нуждается в постоянном контроле и развивает самоконтроль. Но для этого нужно создать соответствующие условия.

На основе этих противоположных воззрений, касающихся отношения человека к труду, существуют два диаметрально противоположных метода, которые можно использовать по отношению к управлению человеческими ресурсами. Традиционное управление базируется на автократическом стиле руководства и отражает концепцию «теории X».

Мотивационный механизм «теории Y» ориентирован на побуждение персонала к реализации высших потребностей самоактуализации, имеющих в то же время рациональную материальную основу. Политика управления человеческими ресурсами, основанная на «теории Y», предполагает не «встраивание» работника в жесткую организационную систему, а его интеграцию в организацию. Последнее означает применение таких методов управления и создание таких условий деятельности, при которых каждый работник может достичь своих личных целей только при наиболее успешной работе предприятия. Методы управления человеческими ресурсами призваны при этом создать такую управленческую ситуацию, при которой реализация интересов личного успеха каждого работника сопряжена с необходимостью и достаточностью полного применения своих сил и творческих способностей ради достижения целей организации. При этом совершенно естественно происходит трансформация внешнего контроля в самоконтроль и самодисциплину, а организационные принципы и требования (например, в отношении обслуживания техники) приобретают значение неотъемлемых элементов самоорганизации, отражающих уровень культуры производства.

Идеи, по своему содержанию очень близкие теории X-Y, нашли своеобразную форму выражения в четырех системах управления человеческими ресурсами Ренсиса Лайкерта.

Система 1. Работники побуждаются к труду по преимуществу с помощью стимулов негативного характера (угроз и принуждения) и только в частных случаях — вознаграждением.

Система 2. Вознаграждения в ней применяются чаще, чем в системе 1, но негативные стимулы в виде угроз и наказаний определяют скорее норму. Информационные потоки нисходят от высших уровней управ-

ленческой иерархии, и лишь малозначительные решения делегируются нижним уровням управления.

Система 3. Персонал имеет большее доверие, что выражается в более широкой практике делегирования полномочий, но все значимые решения принимаются на высших уровнях управления.

Система 4. Социально-производственная система действует на основе взаимного доверия управленческого и производственного персонала с использованием самого широкого обмена информацией. Принятие решений осуществляется на всех уровнях организации, по преимуществу на объектах возникновения вопросов и критических ситуаций.

В ходе многочисленных исследований, сравнительного анализа положения дел в организациях, придерживающихся той или иной системы управления в рамках разработанной им классификации, Р. Лайкерт определил, что именно в условиях управления системы 4, в которой персонал испытывает большую профессиональную удовлетворенность, наблюдается и более высокий уровень производительности в длительной перспективе.

Переворот в управлении человеческими ресурсами вызвало проникновение в западный HR-менеджмент в конце XX в. идей японской модели управления персоналом.

Известные американские ученые Т. Питере и Р. Уотермен, критически осмыслив японский опыт управления персоналом, сформулировали следующие выводы, обогатившие содержание новейших концепций управления человеческими ресурсами:

•       ориентация на действие, предрасположенность к свершениям и нововведениям;

•       постоянное удовлетворение нужд потребителя, предвосхищение его желаний;

•       поддержка самостоятельности и предприимчивости, поощрение энтузиастов;

•       рассмотрение людей как главного источника повышения производительности труда и эффективности производства;

•       связь с жизнью, ценностное руководство;

•       приверженность своему делу;

•       простая организационная форма и скромный штат управления;

•       сосуществование централизации управления в том, что касается коренных ценностей, и максимальной автономии рабочих групп.

Другой американский ученый, профессор Калифорнийского университета У. Оучи, в своей «теории Z» выделил следующие принципы японского управления человеческими ресурсами:

•       пожизненный наем работников;

•       групповое принятие решений;

•       индивидуальная ответственность;

•       оценка кадров и их продвижение;

•       неспециализированная карьера;

•       всесторонняя забота о работниках;

•       неформальный контроль.

При «пожизненном найме» занятый, поступив после окончания учебного заведения в компанию, не покидает ее в течение всей своей трудовой жизни. Данному принципу подчинена вся система японского HR-менеджмента; например, система оплаты труда строится таким образом, что значительная часть дохода работника зависит от стажа работы в компании и ежегодно возрастает на определенную долю.

Японская корпорация в глазах своих сотрудников — это не столько производственно-экономическая система, в которой работники объединяются для совместного труда, сколько социальная система, сообщество единомышленников, связанных взаимными обязательствами в единую семью. В системе трудовой мотивации на первое место выходят моральные факторы: работник не может плохо работать на свою «семью» (а значит, и на самого себя), не может не выполнять своих обязательств и не оправдывать ожиданий и доверия членов «семьи». При преобладании таких мотиваторов труда необходимость в жесткой регламентации и контроле за работниками отпадает. Более того, исполнителям в значительной степени можно передавать функции совершенствования, рационализации и повышения эффективности выполняемых ими элементов трудового процесса. Таким образом, возникают необходимые условия для широкого использования самоуправления на рабочем месте.

Современные системы управления человеческими ресурсами базируются на гуманистическом подходе к управлению человеком и исходят из представления об организации как культурном феномене. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, которые отражены в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах социальных общностей. Согласно гуманистическому подходу культура рассматривается как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать со-

бытия, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению.

Представление об эволюции концепций управления человеческими ресурсами дает табл. 1.2.

 

Таблица 1.2. Эволюция концепции управления человеческими ресурсами в организации

Годы	Концепция	Работник рассматривается как
1920-1940-е	Управление кадрами	Носитель трудовой функции
1950-1970-е	Управление персоналом	Субъект трудовых отношений, личность
1980-1990-е	Управление человеческими ресурсами	Ключевой стратегический ресурс компании
XXI век	Гуманистическая концепция управления	Не люди для компании, а компания для людей

Наиболее известные на современном этапе развития концепции управления человеческими ресурсами связаны с «моделью соответствия» и «Гарвардской моделью» [Армстронг, 2002, с. 11].

Модель соответствия, разработанная «мичиганской школой» менеджмента, исходит из предположения о том, что управление человеческими ресурсами и управление организационной структурой компании должны соответствовать организационной стратегии (отсюда и название этой модели).

«Гарвардская модель» (или модель 4С) была разработана специалистами Гарвардской школы бизнеса как средство исследования проблем HR-менеджмента в рамках более широкой среды бизнеса, чем общепринятые задачи привлечения, отбора, подготовки, аттестации кадров, ведения кадрового документооборота и т. д.

Согласно данной модели политика HRM должна строиться на анализе:

•       потребностей различных групп заинтересованных в бизнесе лиц;

•       учета ряда ситуационных факторов.

Модель 4С базируется на так называемой «теории заинтересованных лиц», предполагающей, что поскольку организация принадлежит и управляется различными группами заинтересованных лиц, то задача управления человеческими ресурсами состоит в достижении разумного баланса удовлетворения интересов этих групп. Примером заинтере-

сованных лиц могут служить акционеры, разные категории наемных работников, клиенты и пользователи продукции компании, кредиторы (в том числе банки), профсоюзы, а также федеральные и региональные органы государственной власти и органы местного самоуправления.

Заинтересованные лица (выгодополучатели) могут и не занимать формальных постов в компании, хотя все они «инвестировали» что-либо в организацию, будь то их собственный труд, финансовые или иные ресурсы. Поэтому каждое заинтересованное лицо рассчитывает получить вознаграждение от организации и, как правило, стремится оказать влияние на то, как оно определяется. Исходя из этого, менеджмент компании должен:

•       выявить всех заинтересованных в организации лиц;

•       определить минимальный размер отдачи, которую согласно получить каждое заинтересованное лицо;

•       стремиться влиять на восприятие заинтересованными лицами организации (например, путем убеждения акционеров в том, что очень высокий уровень дивидендов не соответствует долгосрочным интересам компании, или убеждения работников, что в нынешнем году более высокий уровень заработной платы невозможен);

•       выявить ключевые фигуры в каждой группе заинтересованных лиц и установить особенно благоприятные отношения именно с ними.

К числу ситуационных факторов, учитываемых моделью 4С, относятся конъюнктура рынка труда, моральные качества и мотивация работников, управленческий стиль (который сам по себе частично зависит от культуры местной общины), используемые на производстве технологии и характер методов работы (например, требуются ли специализация и разделение труда) и др.

Ключевым фактором является конъюнктура рынка труда, объединяющего всех тех, кто ищет работу, и все компании, государственные и прочие организации, которые ищут работников. Рынки труда действуют на региональном уровне, на уровне отрасли национальной экономики, на национальном и международном уровнях. Существуют также субрынки для различных категорий занятости, квалификации, образовательного уровня и пр.

Другими ситуационными факторами, имеющими важное значение, являются:

•   форма собственности организации и характер подотчетности ис
полнительных органов компании;

•       влияние профсоюзов и профессиональных ассоциаций;

•       трудовое законодательство и практика ведения бизнеса в отрасли, в которой действует организация;

•       конкурентная среда;

•       способность высшего руководства к координации действий и управлению бизнес-процессами.

Ожидания заинтересованных лиц и ситуационные факторы должны приниматься во внимание при разработке стратегии в области управления человеческими ресурсами и оказывать влияние на политику в области HRM, направленную на решение таких проблем, как система вознаграждения, степень контроля за работниками, предпочтение применения трудоинтенсивных по сравнению с капиталоинтенсивными методами работы и т. д. Возрастание интенсивности конкуренции в бизнесе может заставить компанию повысить производительность труда, прибегнуть к увольнениям избыточной рабочей силы, реструктуризировать административную систему и т. д. Возрастающие стандарты образования могут привести к соответствующему изменению производственных обязанностей и предоставлению работнику большей самостоятельности.

Эффективность результатов управления человеческими ресурсами, согласно модели 4С, должна оцениваться по четырем направлениям — корпоративная преданность, компетентность, командная согласованность и корпоративная эффективность в отношении затрат (от англ. АС — commitment, competence, congruency, cost-effectiveness).

•       Под корпоративной преданностью подразумевается лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к своей работе. Степень преданности работника своей компании можно оценить, изучив взгляды работников, уровень текучести кадров, статистику прогулов, а также проведя последнюю беседу с увольняющимися сотрудниками.

•       Компетентность касается уровня квалификации работников, их профессиональных навыков, необходимости их подготовки и переподготовки и потенциала для исполнения работы более высокого уровня. Этот показатель можно оценить через системы аттестации сотрудников и подготовку перечня профессиональных навыков. Политика HRM должна быть сконструирована таким образом, чтобы привлекать, удерживать и мотивировать высокопрофессиональных компетентных работников.

•       Командная согласованность означает, что и руководство, и сотрудники компании разделяют взгляды на цели организации и со-

вместно работают для их достижения. В правильно управляемой организации работники всех уровней разделяют общие взгляды на факторы, определяющие процветание организации и будущие перспективы. Эти общие взгляды касаются основных принципов, которые лежат в основе управления работой организации. В некоторой степени эти представления могут быть созданы руководством через систему внутренних коммуникаций, стиль руководства, организационную систему и методы работы, но поддерживаться и выполняться изо дня в день в процессе рутинной работы они могут только работниками организации. Несомненным признаком наличия в организации согласованности является отсутствие жалоб и конфликтов и гармоничность трудовых отношений.

•   Корпоративная эффективность в отношении затрат касается эффективности операционной деятельности компании. Человеческие ресурсы должны использоваться таким образом, чтобы с наибольшей продуктивностью использовались бы их преимущества. Объем выпуска продукции должен максимизироваться с наименьшими затратами ресурсов и материалов, организация должна уметь оперативно реагировать на возможности, предлагаемые рынком, и на изменения среды бизнеса.

Гарвардская модель предполагает, что политика в области человеческих ресурсов должна быть направлена на повышение уровня каждого С. Например, корпоративная преданность должна усиливаться через совершенствование потока коммуникаций между руководством и наемными работниками, тогда как уровень компетентности должен увеличиваться за счет дополнительной тренировки и обучения. В связи с этим основными проблемами, связанными с реализацией модели 4С, являются следующие.

•       Как точно измерить эти четыре основные переменные?

•       Вероятность возникновения конфликтов между эффективностью с точки зрения затрат и согласованностью (особенно если стремление к первому означает более низкий заработок).

•       Огромное разнообразие переменных, потенциально подходящих практически к любой ситуации с человеческими ресурсами (зачастую просто невозможно выделить ключевые факторы, определяющие настоящий характер конкретной ситуации с человеческими ресурсами).

•       Признание того факта, что иногда технология или условия работы делают практически невозможным повышение уровня любо-

го из четырех С (так, некоторые виды работы неизбежно являются грязными, скучными, повторяющимися, и все равно они должны кем-то выполняться) [Грехэм, 2003].

Таким образом, в настоящее время в современных высокотехнологичных рыночных компаниях концепция HR-менеджмента возведена в систему традиционного управления персоналом.

Предыдущая

Оглавление

Следующая