Г.Б. Баканов
Основы менеджмента на предприятии
Конспект лекций. Таганрог: МРЦПКиПК ЮФУ, 2014.
Предыдущая |
Тема 7.Мотивация деятельности в менеджменте
7.4. Процессуальные теории мотивации
Согласно теории ожиданий Врума, помимо осознанных потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. В своей концепции В.Врум и его сторонники попытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата.
Степень желательности, привлекательности, приоритетности результата для человека определяет валентность.
Если результат имеет ценность, то валентность положительна;
если отношение к нему негативное-валентность отрицательна,
если же безразличное-нулевая.
Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получило название «ожидание».
Его устанавливают исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности, оно оказывает значительное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели.
Поскольку ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1.
Ожидание бывает двух видов:
1) возможности выполнения какой-то работы;
2) возможности получения за нее справедливого вознаграждения.
Итоговая оценка, характеризующая степень мотивированности человека к определенной деятельности, показывает вероятность того, что:
- работник сможет справиться с поставленной задачей;
- его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден;
- он получит справедливое вознаграждение.
В соответствии с теорией справедливости Адамса на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и с достижениями других людей.
Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность, и наоборот.
При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком уровне вознаграждения.
По мнению Дж.Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:
При этом в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и пр.
Оценка затрат и результатов субъективна, причем особенно высок субъективизм в отношении других лиц, о которых человек может судить лишь на основе догадок и отрывочной информации.
Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально.
Если же они обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, то происходит демотивация личности, снижается деловая активность, в результате чего эффективность труда уменьшается.
Человек начинает «восстанавливать справедливость» путем требований повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе, использования различных противоправных способов, увеличения дохода, регулирования личной производительности (темпа и рациональности работы), перехода в другое подразделение или увольнения.
В то же время, если людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.
Теория постановки целей Лока исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Ее результативность во многом определяется приверженностью человека к целям, их приемлемость, сложность и т. п.
Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то чем они выше, тем упорнее он будет к ним стремиться, несмотря на сложность и специфику работы, и больших результатов сумеет добиться в процессе их достижения.
В успешной реализации целей приверженности и надлежащей организации работы особенно велика роль способностей исполнителей.
К современным принципам мотивации относят:
- создание атмосферы взаимного доверия, обратную связь;
- сохранение занятости;
- предоставление новых возможностей для продвижения в должности и пр.;
- защиту здоровья и обеспечение благоприятных условий труда;
- справедливое распределение доходов и эффекта;
- возрастание премиальной части оплаты труда.
Комплексная процессуальная теория мотивации Портера-Лоулера включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости.
В их модели присутствуют пять переменных:
- затраченные усилия,
- восприятие,
- полученные результаты,
- вознаграждение,
- степень удовлетворения.
В соответствии с созданной моделью (рис. 7.12) можно сделать следующий вывод:
достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли.
Величина приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что они действительно повлекут за собой вполне определенный уровень вознаграждения.
Кроме того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.
Рис. 7.12.Модель мотивации Портера-Лоулера
Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько сам человек верит в эту связь.
Достижение требуемого уровня результативности приводит к внутренним вознаграждениям, таким как чувство удовлетворения от выполненной работы
чувство компетентности и самоуважения,
а также внешним вознаграждениям, например к похвале руководителя, премии, продвижению по службе.
Теория рассматривает следующие возможные связи между результатами труда и вознаграждением (внешним и справедливым):
· результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависят от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации в целом;
· люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.
Удовлетворение является результатом внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости и выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника. Эта оценка будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуаций, которые будут возникать в процессе работы.
Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.
Это прямо противоположно мнению, которого придерживается большинство руководителей организаций. Руководители находятся под влиянием более ранних теорий человеческих отношений, согласно которым удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, т.е. что более довольные работники трудятся лучше.
По мнению Л.Портера и Э.Лоулера, чувство выполненной работы, напротив, ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Проводимые исследования подтверждают точку зрения авторов о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием.
Модель Портера-Лоулера дала основания считать, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей.
Эта теория показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие, в рамках единой взаимосвязанной системы мотивации труда.
Теория ожиданий свидетельствует о неоднозначности восприятия вознаграждения разными людьми и уникальности мотивационной структуры каждого человека. Она ориентирует на целый ряд параметров установления мотивационного климата, способствующего эффективному труду работников.
Восприятие справедливости носит ярко выраженный субъективный характер, поэтому желательно, чтобы информация о факторах, определяющих вознаграждение и его величину, была широко доступна всем работникам.
Важно учитывать комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда играет хотя и значительную, но не единственную роль. Кроме того, мотивирующая роль равенства существует при высоком исполнительском уровне работы фирмы, в случае низкого исполнительского уровня равенство играет демотивирующую роль.
В модели Портера-Лоулера вознаграждение, оцениваемое как справедливое, положительно влияет на уровень результативности и удовлетворенность работника.
Уровень удовлетворенности, который в будущем снова станет определять ожидания работника и его результативность, является результатом оценки системы вознаграждений с учетом их справедливости.
Таким образом, высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.
Теория «Х» и «Y» Мак-Грегора
Теория «Х» и «Y» Мак-Грегора несколько обособлена от других рассмотренных ранее процессуальных теорий мотиваций в связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций.
В качестве поведенческой характеристики руководителя Д.Мак-Грегор выделил степень его контроля над подчиненными.
Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.
При автократичном руководстве руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия, в частности формулирует задания подчиненным и регламентирует их работу.
Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя Мак-Грегор назвал теорией «X» и привел три ее принципа:
- человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;
- у человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;
- эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.
Такая категория работников действительно встречается. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую заработную плату и т. п.
Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы.
Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя Мак-Грегор назвал теорией «Y».
Согласно этой теории:
- труд для человека - естественный процесс;
- в благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю.Он может принимать творческие решения, но реализует эти способности лишь частично.
Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.
Предыдущая |