И.Н. Герчикова
МЕНЕДЖМЕНТ
Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.
| Предыдущая |
Раздел 4. Управление производством
Глава 17. Разработка и обоснование политики по важнейшим направлениям деятельности основного производственно-хозяйственного звена фирмы - производственного отделения[15]
17.4. Обеспечение производства материально-техническими ресурсами и кадрами
Материально-техническое обеспечение предполагает разработку политики, предусматривающей решение вопросов по следующим направлениям:
· обеспечение бесперебойного функционирования предприятий;
· связь с поставщиками и субпоставщиками продукции;
· обеспечение организации производственного процесса на принципах гибкости производства, минимизации запасов, исполнения графиков производственных процессов;
· обеспечение необходимого финансирования всех видов деятельности: научно-технической, производственной, сбытовой;
· обеспечение производственного процесса необходимым количеством персонала соответствующего уровня квалификации.
Значительное усложнение продукции, поступающей в международный оборот, использование в ней сотен и тысяч различных деталей и компонентов остро ставит вопрос об отношениях с субпоставщиками по вопросам качества поставляемой ими продукции, сроков и ритмичности поставок, соответствия поставляемой продукции требованиям производителя.
Ни одна крупная машиностроительная компания, располагающая значительными производственными мощностями, тем не менее не производит весь ассортимент узлов и деталей, необходимых для обеспечения массового производства технически сложных изделий конечного потребления.
При наличии огромного числа субпоставщиков у компании в целом работа с субпоставщиками переносится на уровень производственных отделений, которые привлекают субпоставщиков к технической подготовке производства новых изделий, знакомят их с применением средств и методов проверки качества и основных показателей получаемых от них изделий, обеспечивают технической информацией относительно выпускаемых готовых изделий. В то же время технические специалисты производственного отделения систематически посещают предприятия фирм-субпставщиков с целью контроля за соответствием изготавливаемой продукции требованиям технической документации.
Концентрация работы с субпоставщиками на уровне производственных отделений позволяет им формировать устойчивые связи по всем направлениям производственно-хозяйственной деятельности, а также принимать участие в обучении как персонала, так и руководителей фирм - поставщиков принципам и методам управления качеством продукции и вести индивидуальную работу с каждым из поставщиков.
Обычно в отделе маркетинга ведется досье (растер) на каждого субпоставщика и проводится сертификация, от результатов которой зависит получение новых заказов. В сертификации указывается соответствие фирмы-субпоставщика следующим основным требованиям: наличие передовой технологии; использование системы управления качеством продукции, одобренной техническим и сбытовым отделами фирмы-заказчика; возможность использования собственных источников финансирования работ по повышению качества изделий; анализ причин, вызвавших производство некачественной продукции, и их устранение; предполагаемые изменения в технологии и организации производства. Субпоставщики, удовлетворяющие соответствующим требованиям, получают преимущества при распределении заказов на очередной период.
В то же время научно-технический отдел производственного отделения обязан ставить в известность конкретных субпоставщиков о своих разработках новых изделий и сроках их внедрения, чтобы к началу производства этих изделий они могли внести изменения в свою производственную и технологическую базу или перестроить ее. Степень зависимости субпоставщика от заказчика определяет уровень цен на продукцию, которые диктует заказчик, требования по качеству получаемых изделий, сроки и ритмичность поставок. Такая система широко используется материнскими компаниями по отношению к своим субподрядным дочерним фирмам.
В японских компаниях, а впоследствии в американских и западноевропейских, широкое распространение получила японская система организации процесса производства "канбан", которая включает такие функции, как оперативное планирование, контроль складских запасов, материально-техническое снабжение, техническая подготовка производства. В основу системы "канбан" положен принцип "точно в срок", заключающийся в том, что на всех фазах производственного цикла требуемые детали и компоненты подаются на сборку только тогда, когда в них возникает потребность в ходе производственной операции.
При такой системе резко сокращаются непроизводительные расходы на содержание складских запасов, товародвижение. Важно и то, что при этой системе каждый рабочий является контролером качества изделий, поступающих с предприятий субпоставщика. После использования компонента в производственном процессе рабочий снимает с него квитанцию - "канбан" и возвращает поставщику, поскольку она служит основанием для последующего получения заказов. Система "канбан" позволяет, например, выпускать одновременно автомобили различного типа в небольшом количестве каждой модели на одной и той же сборочной линии. Она обеспечивает условия для последующего использования гибких производственных систем (ГПС), позволяющих добиваться сокращения издержек производства за счет рациональной организации производственного процесса.
Внедрение ГПС в систему "канбан" обусловлено переходом от установки на количество выпускаемой продукции к диверсификации моделей с учетом спроса. Так, на предприятиях "Тоета" на одной линии выпускается одновременно несколько различных моделей и модификаций автомобилей, причем эта система легко перестраивается в зависимости от изменения спроса на различные модели.
Обеспечение финансовыми ресурсами и условия их получения играют важную роль в разработке финансовой политики производственного отделения.
Первостепенную роль играет определение источников финансирования, которые делятся на внутрифирменные и внешние. Внутрифирменными источниками финансирования могут быть: средства, получаемые в централизованном порядке целевым назначением (на НИОКР, строительство новых объектов, внедрение новой продукции и организацию массового производства) на основе решений высшего уровня управления; средства, образующиеся на счетах производственного отделения путем аккумуляции амортизационных отчислений, нераспределенной прибыли, которыми может распорядиться управляющий производственным отделением в установленных ему лимитах и на определенные и согласованные с высшим руководством цели; средства, получаемые в виде займов и кредитов от материнской и других родственных компаний.
К числу внешних источников финансирования относятся займы и кредиты, получаемые у коммерческих банков, специальных финансовых учреждений. Руководитель производственного отделения может самостоятельно решать вопрос о краткосрочных займах и кредитах, между тем как за получением долгосрочных займов он не может непосредственно обратиться в банк, не получив соответствующих гарантий у высшего руководства.
При разработке финансовой политики в отношении источников финансирования всегда приоритетное значение отдается внутренним источникам, формируемым как на высшем уровне управления, так и на уровне производственного отделения, имеющего свой финансовый бюджет и баланс. К числу внутренних источников финансирования относятся также средства, получаемые от специализированных дочерних финансовых компаний.
На практике обычно производственное отделение для обеспечения своей хозяйственной деятельности использует одновременно различные источники финансирования. Причем общая сумма необходимых отделению финансовых средств определяется при составлении годового бюджета. Одновременно решается вопрос о том, где их наиболее выгодно получить.
Обеспечение квалифицированными кадрами рабочих и инженерно-технического персонала в современных условиях вызывает определенные трудности. Это, в первую очередь, связано с тем, что переход технологического процесса на новую базу, использование электронной техники и сложного оборудования требуют соответствующего уровня подготовки персонала. Поэтому важнейшее значение в современных условиях имеют подготовка и переподготовка кадров специалистов, разработка для каждого работника должностных инструкций, всевозможных руководств.
В компаниях Японии широко практикуется привлечение рабочих и других исполнителей к обсуждению целевых проектов разрабатываемых новых видов продукции, а также к рассмотрению и оценке, исходящих от самих работников предложений, направленных на совершенствование технологических процессов и организацию работ. Значительное внимание стало уделяться доведению до всех работников целей и стратегии фирмы как в целом, так и тех подразделений, в которых они работают, отбору наиболее компетентных работников и продвижению их на ответственные должности. Во многих фирмах применяются системы премирования рабочих за вносимые нововведения, за овладение новыми видами технологических процессов. В японских компаниях в дополнение к формальной системе контроля ответственность за качество продукции возложена на рабочих, бригадиров, мастеров.
Широкое распространение получили группы контроля качества ("кружки качества"), которые охватывают примерно 80% работающих в компании. Важным средством повышения качества продукции и эффективности производства в японских компаниях является система учета и реализации предложений, поступающих от служащих компании.
| Предыдущая |