КА  «Профессиональное тестирование»

С.А. Шапиро, А.В. Шилаев
Факторы повышения эффективности труда персонала
Монография. - М.: ИД «АТИСО», 2012 – 222 с.

Предыдущая

Глава 1. Организационно-управленческие факторы повышения эффективности труда

1.4. Ожидания работников и справедливость вознаграждения

Потребности и факторы удовлетворенности-неудовлетворенности, которые мы рассмотрели раньше, являются содержательной основой человеческой мотивации. Опираясь на них, человек выбирает тот или иной тип поведения, необходимый для достижения стоящей перед ним цели. Но сам процесс выбора поведения зависит от других моментов, рассматриваемых процессуальными (поведенческими) теориями мотивации. Рассмотрим основополагающие модели мотивации.

Человек выбирает определенный тип поведения в соответствии со своими ожиданиями и предпочтениями. Эти поведенческие факторы описывает теория ожиданий и предпочтений  американского психолога В. Врума.

Теория ожиданий и предпочтений базируется на положении о том, что человек ожидает что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага. При этом такие мотивационные факторы как потребности, не отрицаются, но остаются за гранью данной модели. Что же такое ожидания?

         Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей, например, ожидают, что окончание высшего учебного заведения позволит им получить более хорошую работу или, что если работать с полной отдачей сил, то можно продвинуться по служебной лестнице.

Данная теория рассматривает три важные взаимосвязи, объясняющие мотивацию труда работника.

К первой группе относятся ожидания того, что затраченные усилия приведут к желаемому результату. В самом деле, редко кто из нас принимается за какое-либо дело, если не будет ожидать достижения результата. Например, рабочий завода может ожидать, что если он будет производить продукцию более высокого качества с минимальным браком, то это позволит ему повысить свой квалификационный разряд.

В то же время люди, конечно, могут и не рассчитывать на то, что, что их усилия приведут к желаемому результату. Это происходит тогда, когда они ощущают, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, например, на основании прошлого отрицательного опыта. В данном случае их мотивация к труду ослабеет. Они будут работать, но «спустя рукава». Ждать эффективности от такой работы не приходится. Отсутствие взаимосвязи между затраченными усилиями и полученными результатами может произойти из-за неправильной самооценки работника, зачастую необъективно завышенной, его плохой профессиональной подготовки или из-за того, что руководство не дало ему достаточно прав и возможностей для выполнения поставленной задачи. Последняя ситуация, часто происходит с менеджерами среднего звена, принимающихся за выполнение какого-либо проекта, когда им была обещана поддержка руководства, а затем ощущающих на деле, что эта поддержка была лишь словесной декларацией.

Ко второй группе относятся ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты труда. Упомянутый в первом случае рабочий может ожидать что, повысив свой разряд, будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром. В этой связке, также как и в предыдущей, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, то его мотивация к труду будет ослабевать. В то же время, если работник уверен, что достигнутые им результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация его труда также будет слабой, т.е. как мы описывали раньше  трудовой мотив просто не возникнет.

К третьей группе относятся как раз предпочтения работника, называемые валентностью, т.е. ценностью поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Так как у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые работником результаты, может и не иметь для него никакой ценности. Рабочий, о котором мы говорили в предыдущих случаях, может получить прибавку к зарплате, тогда как он рассчитывал стать бригадиром, что дало бы ему возможность самовыражения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для работника не слишком велика, так как не соотносится с его предпочтениями, то мотивация к труду у работника также ослабеет.

Таким образом, несомненно, важно, чтобы выполнялись все три фактора ожиданий и предпочтений работника. Если значение любого из этих трех важных мотивационных факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими.

Для того чтобы ожидания работников не были обмануты, необходимо проводить совместную работу с руководством организации по сопоставлению предлагаемого вознаграждения с потребностями и предпочтениями сотрудников и приведению их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эффективной мотивации необходимо установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим вознаграждение следует давать только за эффективную работу, но работники должны понимать и принимать это условие. Поэтому менеджеры должны формировать высокий, но реалистичный уровень результатов, который они ожидают получить от своих подчиненных, и объяснить каждому работнику, что они смогут добиться этих результатов, если будут прилагать к этому усилия. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если предоставленные им полномочия, а также их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

В большинстве случаев мы привыкли к тому, что вознаграждением за хорошую работу является повышение в должности или материальное вознаграждение за хорошие результаты труда. Однако, встречаются люди, как правило, среди менеджеров среднего звена, обладающих ярко выраженной потребностью в причастности к своей организации, для которых вознаграждением является возможность реализации предложенного ими проекта. Руководство, понимая это, часто на словах демонстрируя согласие, на самом деле не оправдывает ожидания таких работников

Рассмотрим конкретную ситуацию.

Руководитель среднего звена одного из образовательных учебных заведений, в начале учебного года предложил высшему руководству проект обучения студентов с использованием дистанционных технологий. Данный проект при относительно небольших затратах приносил бы прибыль организации и всем участникам данного проекта, давал возможность дополнительного заработка преподавателям учебного заведения, получающим невысокую зарплату, и, самое главное, позволял увеличить количество обучающихся за счет привлечения студентов из регионов. Для реализации этого проекта требовались определенные финансовые затраты, в том числе и на оплату труда сотрудников подразделения, а также делегирование полномочий данному менеджеру для осуществления поставленной цели. Руководство учебного заведения выразило согласие с проектом, однако, поставило условие, что проект будет реализован полностью в том случае, если данный менеджер к началу следующего полугодия запустит учебный процесс, т.е. по этой форме обучения начнут учиться студенты. Такая возможность мотивировала этого менеджера на эффективную работу, он приложил большие личные усилия, работал по выходным дням, и в результате экспериментальный процесс обучения был запущен в точно установленный срок. Менеджер, привыкший верить словам своего руководства, естественно ожидал, что достигнутый результат будет вознагражден, как в плане выделения ему дополнительных полномочий, так и в материальном, для него и его сотрудников.

Однако руководство фактически отказалось от своих обещаний и выплатило менеджеру и его сотрудникам в качестве вознаграждения относительно небольшую денежную премию, с двухмесячным опозданием, но в то же время не только не предоставило ему дополнительных полномочий, необходимых для дальнейшей реализации проекта, но и во многом уменьшило его функциональные обязанности, например, не разрешило ему привлекать преподавателей из других учебных заведений для создания учебных материалов, распоряжаться финансами в рамках выделенного ему бюджета на неотложные нужды без дополнительных согласований и т.д. Разумеется, что мотивация менеджера к данному виду деятельности после этого резко упала, так как его ожидания были обмануты. Ошибка руководства заключается в том, что реализовав тактическую задачу создания данной формы обучения, путем правильного мотивирования менеджера на достижение своей цели, оно отказалось (скорее всего из соображений экономии в краткосрочной перспективе) от выполнения стратегической задачи обеспечения дальнейшей оптимальной работы, способствующей увеличению набора студентов в последующие годы, одновременно лишив сотрудника интереса к дальнейшей эффективной работе в данной организации.

Кроме ожиданий и предпочтений на трудовую мотивацию оказывает влияние и справедливость получения вознаграждения. Ранее мы говорили, что мотив справедливости присутствовал у людей всегда. Этот мотивационный фактор описывает теория справедливости (равенства) американского ученого С. Адамса. Она объясняет то, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. Суть этой теории сводится к тому, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение выявляет несправедливость при получении вознаграждения, для конкретного работника, считающего, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение, и его трудовая мотивация снижается. Для повышения мотивации к труду у этого работника, необходимо снять возникшее напряжение восстановить справедливость.  Для этого существует два способа. Человек может или изменить уровень затрачиваемых на работу усилий или попытаться изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те работники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, выполняющими аналогичную работу, либо начинают работать менее интенсивно, либо стремятся повысить свое вознаграждение, добиваясь этого путем переговоров с администрацией предприятия.

Пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. При этом следует отметить, что восприятие и оценка справедливости работниками носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками той же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу.

В этой ситуации очень важно сотрудничество между руководством и работниками, иначе недовольство может перейти в конфликт и затяжные трудовые споры, решаемые, в том числе, и в судебном порядке. Так как производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение, как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, то руководителям нужно объективно объяснять им, почему существует такая разница. Например, что его коллега более высокооплачиваемый, так как обладает большим опытом, позволяющим ему выполнять свою работу более производительно. Если разница в вознаграждении обусловлена эффективностью труда, то сотрудникам, получающим меньшее вознаграждение, нужно разъяснять, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они станут получать такое же повышенное вознаграждение. При этом ни в коем случае нельзя проводить уравнительное материальное вознаграждение, когда все работники будут получать одинаковое вознаграждение пусть даже высокое, так как эффективность такого труда будет низкой, а повод для конфликтных ситуаций все равно найдется.

В нашей стране эта проблема стоит особенно остро на тех предприятиях (большей частью государственных), где сотрудники знают, какую зарплату, получают их коллеги, так как все расписываются в одной платежной ведомости. Зачастую это приводит к затяжным конфликтам, мешающим нормальному функционированию организации в процессе выполнения поставленных целей. Наиболее простым выходом из этой ситуации является перевод заработной платы работников на банковские карты.

В некоторых коммерческих организациях, где вознаграждение выплачивается в основном «черным налом», решение этой проблемы возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда происходит за счет сохранения сумм выплат в тайне. Однако часто это заставляет сотрудников подозревать несправедливость и там, где ее нет на самом деле, руководствуясь какими-либо косвенными признаками улучшения благополучия своих коллег. Кроме того, если сохранять размеры заработков в тайне, то организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие на своих сотрудников, связанное с ростом заработной платы при продвижении по службе, как это следует из теории ожидания.

Таким образом, наряду с потребностями и другими внутриличностными факторами, на трудовую мотивацию работников большое влияние оказывает то, как они распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей, в соответствии со своими ожиданиями и предпочтениями, а также восприятием справедливости получаемого вознаграждения. Если работника все устраивает, его ожидания оправдываются, а вознаграждение справедливо результатам его труда, то у него будет наблюдаться высокая мотивация к труду, и  удовлетворение от процесса работы.

Однако, в большинстве случаев, какие-то из описанных поведенческих мотивационных факторов неадекватны потребностям работников, что приводит к снижению мотивации и эффективности труда. В этом случае, следует поразмышлять, чем вызвано такое положение вещей. В первую очередь, желательно заняться самоанализом своей деятельности, с той долей объективности, на которую работник способен. Возможно, он неправильно оценивает свои усилия, порой завышая мнение о своих профессиональных навыках и способностях. Если ему самому не под силу проанализировать свою деятельность, то следует обратиться к мнению коллег, с которыми он находится в хороших отношениях. Возможно, они объяснят то, что трудно заметить самому. Относительно предпочтений по отношению к получаемому вознаграждения и справедливости его оценки следует поговорить с руководителем. Руководитель такой же человек, как и работник и кроме того, у него в подчинении много людей. При всем желании осуществления индивидуального подхода к работникам он может не учесть какие-либо потребности, присущие конкретному сотруднику, являющиеся для него основным мотивом эффективной деятельности. Работнику в данном случае следует  объяснить руководителю основополагающие мотивы своего поведения в процессе трудовой деятельности. Для этого следует попросить руководителя  о проведении так называемого «карьерного интервью» желательно с участием менеджера по персоналу и разобрать совместно результаты деятельности сотрудника за определенный период времени, как правило, полгода или год работы. Совместно с руководителем можно выявить и успехи, и недостатки  трудовой деятельности работника. Кроме того, именно в процессе проведения данной процедуры работник сможет объяснить руководству, что те или иные результаты, которые, по его мнению, были недостаточными, произошли из-за неправильной мотивации к труду. Любой руководитель, заинтересованный в  эффективном труде работника, для достижения своих личных целей или целей организации всегда пойдет ему навстречу и постарается найти компромисс, устраивающий обе стороны. Такое сотрудничество будет оптимальным решением проблемы и поможет избежать конфликтов и стрессов.

Для конкретного использования процессуальных факторов в практике управления персоналом, авторы предлагают проводить опрос работников, с использованием анкеты, подобной, приведенной ниже и  составленной ими,

и затем анализировать ее результаты.

 

Примерный тип анкеты для исследования мотивации труда работников на предприятиях по процессуальным теориям.

1 Ваша профессия, специальность или занимаемая должность (вписать) ___________________________________________________________________

2 Образование (среднее, высшее, последипломное) (нужное подчеркнуть);

3 Пол (муж / жен) (нужное подчеркнуть);

4 Возрастная категория (нужное подчеркнуть)

 (от 18 до 25 лет; от 26 до 35 лет; от 36 до 45 лет; от 46 до 60 лет и старше)

5 Стаж работы на данном предприятии / общий стаж _____/______ лет;

6 Факторы ожидания

а) Ожидаете ли Вы, что Ваша успешная работа приведет к желаемому результату?

- да

- нет

- другое_____________________________________________________;

б) Считаете ли Вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат?

- да

- нет

- другое____________________________________________________;

в) Какую ценность представляет для Вас получаемое вознаграждение?

- высокую

- низкую

- другое____________________________________________________;

7. Факторы справедливости

а) Известен ли Вам размер вознаграждения Ваших коллег, получаемых за работу, аналогичную той которую выполняете Вы?

- да

- нет

       -другое___________________________________________________;

       Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или в другом:

        -положительная;

-отрицательная;

б) Как Вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению?

- хорошее

- удовлетворительное

- другое (предвзятое)__________________________________________;

в) Какие типы вознаграждений применяются на вашем предприятии и наиболее ценны для Вас?

- заработная плата

- премии

- дополнительные льготы

- моральное поощрение

- повышение в должности или в окладе

- возможность карьерного роста

- другое____________________________________________________;

г) Какова Ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения?

- высокая

- низкая

- другое____________________________________________________;

Предыдущая