Предыдущая

Оглавление

Следующая

Глава 3. Система корпоративного обучения и развития персонала

3.3. Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации

В рамках развития трудового потенциала сотрудников важно не только создать эффективную команду, но и наладить межличностные коммуникации между участниками, что часто является серьезной проблемой в силу человеческих отношений. Поэтому формирование  и развитие коммуникаций между сотрудниками можно рассматривать как специфический вид корпоративного обучения. Руководство организации стремится создать нормально функционирующий коллектив с хорошим психологическим климатом, способный достичь поставленные перед организацией цели. Достижение благоприятного социального климата в коллективе такая же важная задача для эффективной работы организации, как и ее производственная деятельность. Организационные отношения включают в себя внутренние и внешние связи организации, называемые коммуникациями. Коммуникации проявляются на всех этапах деятельности, как организации, так и ее сотрудников. Они представляют собой установленные нормы отношений, включая общение, между людьми в рамках организации при выполнении закрепленных за ними функций, процедур и операций, а также систему документооборота. Мы часто говорим: «Необходимо организовать процесс коммуникаций». В данном случае мы имеем в виду фактические отношения работников друг с другом, отношение представителей организации с клиентами, поставщиками, потребителями. В процесс коммуникаций также входят отношения человека с удаленными или гипотетическими партнерами посредством информационных технологий.

Таким образом, коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми. Основной целью этого процесса является обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. получаемых или принимаемых сообщений.

В процессе обмена информацией выделяют четыре базовых элемента:

отправитель – лицо, генерирующее идеи, или собирающее информацию и передающее ее;

сообщение – собственно сама информация, закодированная с помощью символов;

канал – т.е. средство передачи информации;

получатель – лицо, которому предназначена информация и которое ее интерпретирует.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Этими этапами являются:

1)  зарождение идеи, т.е. суть сообщения, которое должно быть передано;

2)  кодирование и выбор канала, заключающиеся в том, что отправитель должен с помощью символов закодировать информацию, используя слова, интонации и жесты. Кодирование превращает идею в сообщение. К общепринятым каналам  относятся передача речи и письменных материалов, электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, icq, видеоконференции. Часто для достижения эффективности сообщения используют два или большее число средств коммуникаций одновременно;

3)  передача сообщений – т.е. отправка сообщения отправителем по одному или нескольким каналам и получение его адресатом;

4)  декодирование – перевод и прочтение символов полученного сообщения в мысли получателя.

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Первичный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего ответа начальному отправителю. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. В любой из программ электронной почты есть функция «ответить отправителю». Если ее запустить одним нажатием манипулятора «мышь», как уже готова форма для электронного письма, причем содержащая в себе и текст полученного сообщения. Таким образом, отправитель первичного сообщения может быстро получить обратный ответ на свое сообщение и сравнить его с посланной им  информацией.

Двусторонний обмен информацией, более точен и повышает уверенность в правильности  интерпретации получаемых сообщений. Обратная связь повышает шансы эффективного обмена информацией, позволяя обеим сторонам устранять помехи, способствующие неправильному восприятию информации и могущие послужить причиной конфликтных ситуаций. Источниками помех, создающих преграды на пути обмена информацией могут быть интонация или разный уровень владения языком, на котором происходит вербальное общение, различия в восприятии, из-за которых может изменяться смысл, в процессах кодирования и декодирования сообщений, а также различия в организационном статусе между руководителем и подчиненным.

Коммуникации в организации подразделяются на внешние и внутренние. Внешние коммуникации являются средствами связи организаций с внешней средой. Такими средствами являются реклама и методы мерчендайзинга для продвижения товаров организации на рынок. Таким образом, осуществляются коммуникационные связи с потребителями.

Коммуникационные связи с государственными органами заключаются в составлении и отправке разнообразных письменных отчетов, в том числе налоговых деклараций, статистической отчетности, отчетов во внебюджетные фонды. При этом возможен обмен служебными записками, проведение совещаний, собраний, переговоров и т.д., которые, являясь элементами внутрикоммуникационного общения, часто являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешней средой.

Большое значение имеет сфера связей с общественностью (PR). Здесь внимание уделяется созданию определенного образа организации на местном, общенациональном или международном уровне.  

Внутри организации существует несколько видов коммуникаций.

1)  межуровневые коммуникации – перемещение информации в рамках вертикальной коммуникации. Могут происходить по нисходящей линии (сообщения подчиненным уровням о принятом управленческом решении) и по восходящей линии (отчеты, предложения, служебные и объяснительные записки);

2)  горизонтальные коммуникации – обмен информацией между различными подразделениями организации для координации задач и действий. Руководство организации должно стремиться к тому, чтобы все подразделения организации работали совместно, способствуя продвижению организации в нужном направлении; 

3)  коммуникации «руководитель – подчиненный» связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов, обеспечением вовлечения подразделений в решение задач, стоящих перед организацией, оповещением подчиненных о грядущих изменениях, а также получение сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях подчиненных, поступающих по каналам обратной связи;

4)  коммуникации между руководителем и рабочей группой, позволяющие руководителю повысить эффективность работы такой группы;

5)  неформальные коммуникации, каналом для коммуникаций такого типа служит распространение слухов. Поскольку по каналам слухов информация распространяется гораздо быстрее чем по каналам формального сообщения, то руководители пользуются ими для запланированной утечки и распространения среди сотрудников определенной информации.

При распространении информации внутри организации, возникают определенные трудности, способствующие искажению смысла сообщения. Одной из причин является непреднамеренное искажение информации, возникающее из-за затруднений в непосредственных межличностных контактах (так называемый «испорченный телефон»). Другой причиной является сознательное искажение информации, возникающее в том случае, когда какой-либо отправитель, стоящий на определенном руководящем уровне не согласен со смыслом отправляемого сообщения. В этом случае он модифицирует сообщение таким образом, чтобы изменение смысла сообщения происходило в его интересах. Еще одной причиной является фильтрация сообщения. Для ускорения движения информации или придания сообщению большей ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед направлением в разные подразделения организации в зависимости от уровня восприятия работающих там сотрудников. Еще одной негативной причиной, искажающей смысл сообщения, является несовпадение статусов уровней в организации. Некоторые топ-менеджеры позитивно реагируют только на положительную информацию, поэтому в организации возникает тенденция снабжения их только той информацией, которую они благосклонно воспринимают. При этом подчиненные хотят слышать от руководства одобрение, в том случае если они говорят то, что ему приятно, в противном случае ими движет страх перед наказанием и ощущение бесполезности того дела, которое они выполняют.

Другой трудностью в развитии коммуникаций являются информационные перегрузки людей, занимающихся переработкой поступающей информации и поддерживающих информационный обмен, поскольку они не в состоянии реагировать на всю поступающую информацию. В последнее время это проявляется особенно заметно, в связи с поступлением по электронной почте, так называемой SPAM-информации, в виде писем. Поэтому специалисты по обработке информации вынуждены отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется им достаточно важной. А при этом может быть пропущено какое-либо действительно важное сообщение. Такая же ситуация происходит и с обменом информацией.

Еще одним фактором, влияющим на неудовлетворительность коммуникационного процесса, является плохо продуманная структура организации, лишающая руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей в полном объеме. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения в соответствии со своим пониманием конкретного вопроса. Для улучшения системы коммуникаций в организации применяются следующие способы.

1)  Управленческое регулирование. Менеджеры на всех уровнях организации должны иметь четкое представление о своих собственных потребностях в информации, а также о потребностях своих начальников, коллег и подчиненных. Менеджер должен уметь оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в фирме, стараясь определить минимальный и максимальный объем в информационном обмене. Здесь имеет место также и затратный фактор. Большинство пользователей Интернета и соответственно электронной почты подключаются через провайдеров с определенным объемом трафика, т.е. количества информации, которую организация может получить в месяц без дополнительной оплаты. Если не регулировать объем информации  подчиненных, то объем трафика будет многократно превышаться. Известно, что мотив познания нового является одним из основных у многих людей, поэтому пользователи Интернета, если предоставить им возможность неограниченного доступа будут скачивать любую заинтересовавшую их информацию, тем самым, превышая объем выделенного трафика и вводя организацию в дополнительные финансовые затраты. Поэтому необходимо контролировать объем поступающей информации для сотрудников организации в соответствии с их служебными и личными потребностями.

Руководитель может также устраивать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными и периодические встречи со всеми подчиненными, чтобы обсуждать с ними и прояснять новые планы, варианты стратегии развития компании, цели и задачи, осуществлять контроль хода работ, получать отчеты по результатам контроля. Все эти действия, входящие в компетенцию менеджера любого уровня формируют возможности управленческого регулирования в направлении совершенствования информационного обмена внутри организации.

2)  Системы обратной связи, о пользе которых уже говорилось выше, являются важной составной частью  контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи – временное перемещение сотрудников из одного подразделения организации в другое с целью обсуждения определенных вопросов и выявления мнений работников организации. Другим вариантом является опрос работников, который может проводиться в виде анкетирования или в устной форме. Цель опросов – выяснить у подчиненных их мнение по поводу того:

-  четко ли доведены до них цели их деятельности;

-  с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться;

-  получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы;

-  имеют ли они возможность обратиться к своему непосредственному руководителю с предложениями;

-  информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

3) Системы сбора предложений. Они разрабатываются с целью облегчения поступления информации по восходящей линии. Все работники получают возможность выдвижения идей, касающихся совершенствования любого аспекта деятельности организации. При этом иногда важно обеспечить конфиденциальность информации, поступающей от сотрудников, так как люди испытывают чувство страха за то, что позволили себе вмешиваться в процесс управления. Но в то же время необходимо поощрять и стимулировать авторов наиболее перспективных и воплощаемых в жизнь идей, поэтому должны быть установлены косвенные доказательства авторства. На наш взгляд, лучшим способом для сбора предложений является Интернет-форум, в котором участниками выступают под придуманными псевдонимами и выступают с различными предложениями и вопросами. Очень эффективно такая система работает в среде высших учебных заведений, где студенты выступают с предложениями, вопросами, жалобами, а отдельные представители руководства, выступающие либо под своим именем, либо также под псевдонимом, получают необходимую информацию и делают соответствующие организационные выводы. В то же время, каждый человек, регистрируясь на форуме, оставляет о себе контактную информацию, доступ к которой имеет лишь администратор форума. В случае желания руководства поощрить того или иного участника форума за предложенную идею, он может выдать необходимую информацию об этом человеке. Это и есть косвенное доказательство авторства.

Целью систем сбора предложений является снижение тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

4) В крупных организациях, как правило, издаются информационные бюллетени или газеты, как, например, на знаменитом ОАО «Челябинский тракторный завод» издается газета «ЧТЗ». В таких информационных бюллетенях содержится информация для всех работников. В них могут публиковаться статьи с обзором предложений по поводу управления, на тему охраны труда работников, освещаться вопросы кадровой и социальной политики, появления новых видов деятельности организации, расширения ассортимента продукции, ответы руководства на вопросы сотрудников по различным аспектам жизни и деятельности предприятия. Наряду с информационными бюллетенями, издаваемыми в печатном виде, могут использоваться видеофильмы, показываемые в  различных подразделениях организации и рассказывающие об определенных событиях из ее жизни.

5) В связи с развитием современных информационных технологий большое значение имеют Интернет-сайты компаний, на которых размещается информация об организации, хотя в большей степени они предназначены для внешних пользователей и являются PR-средством помогающим организовать внешние коммуникации с общественностью. Электронная почта и (или) программа ICQ, если последняя разрешена по соображениям информационной безопасности, дают возможность направить письменные сообщения любому человеку в организации и вне ее, имеющему доступ к Интернету, что позволяет провести быстрый обмен информацией и главное, уменьшить поток огромный телефонных разговоров, занимающих большую часть рабочего времени. Имеют место также видеоконференции, способствующие, тому, что люди, находящиеся в разных местах, могут обсуждать различные проблемы и при этом смотреть  друг на друга.

Межличностные взаимоотношения людей в коммуникационном процессе.

Коммуникационный процесс – это фактические отношения людей между собой, представляющие собой межличностные коммуникации: работников друг с другом и представителей организации по отношению к клиентам, поставщикам и подрядчикам. Такие взаимоотношения могут характеризоваться как полным взаимопониманием и поддержкой (в СМИ обычно пишут «Встреча прошла в теплой и дружеской обстановке»), так и наличием противоречий между их участниками. Такие виды взаимоотношений могут быть обусловлены различной степенью удовлетворения потребностей и интересов взаимодействующих сторон. В реальных отношениях между людьми всегда имеют место оба эти варианта. В отношениях между людьми в рамках одной организации мы можем выделить коммуникации формальные - между работниками подразделений по уровням производства, коммуникации между руководителями и подчиненными и неформальные коммуникации, предоставляющие возможности для социального межличностного общения. Полная поддержка руководителей подчиненными в процессе коммуникационного общения характеризует либо пассивность подчиненных и высокий авторитет руководителя, либо низкую профессиональную компетентность подчиненных. Наличие полной поддержки руководителя свидетельствует о неблагоприятных тенденциях в организации, потому что самая естественная реакция подчиненных на решения руководителя – это проявление различных противоречий.

Противоречие – это реакция сотрудников с различной степенью восприятия и оценкой информации, полученной при обсуждении каких-либо проблем, или на какое-либо управленческое решение. В СМИ обычно пишут: «После проведенного совещания, его участники остались каждый при своем мнении». Это означает, что участникам совещания не удалось устранить противоречия и достигнуть приемлемого для всех решения. Организационные противоречия обычно фиксируются в различных документах, таких как протоколы комиссий, акты, исковые заявления в суд и некоторые другие.

Противоречие, как элемент коммуникационного процесса подразделяется на четыре этапа[22]:

1.Различие. Это самый спокойный с точки зрения напряженности в коммуникационных отношениях этап. Он характеризуется тем, что руководитель и подчиненные достигают взаимопонимания в целях, средствах и методах выполнения задачи. Но при этом возможен различный подход к отдельным сторонам реализации поставленной задачи со стороны руководителя и подчиненных.   Однако это не мешает успешному достижению цели по предложенной руководителем схеме, а идеи подчиненных остаются нереализованными. Такой вид противоречий может возникнуть при инновационных решениях по совершенствованию отлаженного механизма взаимодействия между работниками в рамках организации. Различия  носят кратковременный характер и не создают у работников сильных отрицательных эмоций.

Опытный руководитель может достаточно долго поддерживать противоречия в организации на стадии различий, и при этом руководитель и подчиненные будет представлять слаженную команду единомышленников, объединенных единой целью и добивающихся больших производственных успехов. Условием для сохранения противоречий на стадии различий должен быть высокий профессионализм и авторитет руководителя, а также отработанная и мало изменяющаяся технология производства.

2.Поляризация. Этот этап характеризуется взаимопониманием между руководителем и исполнителями в целях и задачах, но различным подходом к средствам и методам их реализации. Существует выражение «поляризация мнений». Подчиненные могут предлагать не отдельные нововведения, а принципиально новый набор средств и методов. Однако это не мешает достижению поставленной руководителем цели заданным им путем. Нереализованные идеи подчиненных либо накапливаются для дальнейшего прорыва в отношениях, либо могут переходить на стадию различий при совместном обсуждении с руководителями или специалистами. На стадии поляризации отрицательные эмоции у руководителя и подчиненных  носят кратковременный характер и не накапливаются. Стадии различий и поляризации представляют собой естественные статические производственные отношения в любой компании.

3.Столкновение. Этот этап характеризуется  сильной напряженностью в отношениях между руководителем и подчиненными при выполнении поставленного задания. На данном этапе подчиненные понимают и оказывают поддержку руководителю только в части выполняемой общей работы. В рамках общих подходов к решению проблемы руководитель и подчиненные формируют для себя разные частные цели и предлагают различные способы их реализации. Столкновение характерно и естественно, например, для творческой деятельности. Причинами, вызвавшими его, могут быть небольшие различия в профессионализме между руководителем и подчиненными или между специалистами, каждый из которых уверен в своей правоте и эффективности предлагаемого им подхода. Другой причиной может служить низкий уровень менеджмента в организации, когда руководитель не в состоянии убедить исполнителя в правильности поставленной задачи, а также в правильности выбора средств и методов ее выполнения.

Столкновение может стать импульсом к развитию организации и внедрению нововведений, а также переводом противоречий на более низкие стадии, если руководителю и подчиненным удается найти разумный компромисс. В противном случае столкновение перерастает в следующую стадию развития противоречий – антагонизм, если руководитель и исполнители не могут найти взаимоприемлемого решения. Позитивные проявления столкновений характерны для проектно-конструкторских организаций и опытных производств, где важно не авторство, а конкретный результат – например, разработка новой продукции. При этом руководитель может специально организовать столкновения между собой и подчиненными («мозговой штурм») на ограниченный период времени до достижения результата выполнения задания.

4.Антагонизм. Этот этап характеризуется очень сильным нервным напряжением в отношениях между руководителем и исполнителями при выполнении задания. Он проявляется в принципиально разных подходах руководителя и подчиненных ко всем элементам задания. Это касается и целей работы и средств, и методов их выполнения. Чаще всего антагонизм возникает между специалистами, имеющими примерно одинаковый уровень профессионализма в конкретной области. Антагонизм, как любой конфликт, возникающий в организации, может привести как к конструктивным, так и деструктивным последствиям, как в профессиональной области, так и в межличностных отношениях.   Антагонизм может возникнуть сам по себе или быть организован какой-либо стороной. Соответственно результатом антагонизма может быть решение, устраивающее всех или же ссоры и пререкания, приводящие к ухудшению здоровья ссорящихся сотрудников. В любом случае работа в условиях антагонизма должна носить кратковременный характер, так как он, являясь, по сути, стрессовой ситуацией, сказывается на здоровье и трудоспособности любого человека.

Все виды противоречий обязательно проявляются в организационном поведении. Ими необходимо управлять, т.е. корректировать или изменять в зависимости от соответствия их реальной ситуации. Изменение или перевод противоречий с одной стадии на другую при осуществлении межличностных коммуникаций происходят за счет создания и (или) предотвращения конфликтов.

---

Предыдущая

Оглавление

Следующая