С.А. Шапиро
Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации
Монография. - М.: РХТУ им Д.И. Менделеева, 2011 – 152 с.
| Предыдущая |
Глава 5. Организация внутрифирменного стимулирования и оплаты труда
5.3. Механизм формирования эффективной материальной мотивации персонала
Эффективная материальная мотивация персонала базируется на удовлетворении материальных потребностей работников методами экономического стимулирования с учетом индивидуального подхода к различным группам работников с учетом их ожиданий. Нельзя считать, что если платить работникам относительно высокую заработную плату или поощрять их различными видами материальных стимулов, то у них должна быть высокая мотивация к труду. Необходимо изучать потребности работников, как материальные, так и социальные, например, в соответствии с теорией А.Маслоу. В то же время следует учитывать ожидания работников, так как ценность предлагаемого вознаграждения (валентность) для разных сотрудников может сильно отличаться.
В качестве примера приведем элементы исследования мотивации персонала, проведенного автором, в одной из московских компаний, относящихся к сфере телекоммуникационного бизнеса, и имевшего своей целью разработать материальную систему мотивации персонала в нескольких отделах компании.
Исследование проводилось методом анкетирования сотрудников компании, для которых требовалось разработать систему материальной мотивации для побуждения их к эффективному труду.
Приведем элементы анкеты, направленной на изучение материальных потребностей работников.
|
ЗАПОЛНИТЕ ПОЖАЛУЙСТА ПРЕДЛОЖЕННУЮ ВАМ АНКЕТУ! 1 Ваша профессия, специальность и занимаемая должность (вписать)_____________________________________________________; 2 Образование (среднее, ср/специальное, высшее, другое) (нужное подчеркнуть или вписать) _________________________________________; 4 Возрастная категория (нужное подчеркнуть) (от 18 до 25 лет; от 26 до 35 лет; от 36 до 45 лет) 5 Стаж работы на предприятии ___________ лет; 6 Какие материальные стимулы побуждают Вас к трудовой деятельности (подчеркните все устраивающие вас варианты или те, которые бы вам хотелось иметь, или впишите свои) а) денежные - потребность постоянного получения заработной платы; - вознаграждение за выслугу лет, по итогам работы за год; - комиссионные и бонусы; - индексация заработной платы; - другие _______________________________________________________; б) неденежные - оплата транспортных расходов; - медицинская страховка; - оплата мобильного телефона; - оплата путевок на отдых; - другие _____________________________________________________; |
Результаты опроса приведены на рисунке 5.3, представляющем собой структуру материальных стимулов работников организации.
Рисунок 5.3. Структура материальных стимулов работников организации
В ходе исследования было выявлено, что основными мотивами, побуждающими работников к труду, являются материальные потребности, поэтому основное внимание руководству следует уделить организации грамотного материального стимулирования работников. Рассмотрим и проанализируем основные группы материальных стимулов. Заработная плата в организации выплачивается достаточно стабильно, так как этот фактор беспокоит лишь небольшую группу работников. Значительная группа работников (18%) нуждается в индексации заработной платы (ее фиксированной части), что вполне естественно в условиях инфляционной экономики. Почти такой же процент респондентов испытывает неудовлетворение от выплат комиссионных и бонусов, составляющих переменную часть заработной платы. Очевидно, в целях эффективного стимулирования работников здесь следует объяснить сотрудникам, по каким критериям производятся данные выплаты. 15% опрошенных хотели бы получать вознаграждение за выслугу лет и по итогам годовой работы («тринадцатая зарплата» или рождественский бонус). Данное вознаграждение в большей степени является фактором, повышающим самоуважение работников и признание их заслуг в течение годовой работы. Хотя с другой стороны перед новогодними и рождественскими праздниками каждый человек старается получить дополнительное материальное вознаграждение.
Среди группы неденежных стимулов нет четко выраженных потребностей в получении того или иного вознаграждения. Поровну (13%) опрошенных поделены потребности в оплате медицинских страховок и предоставления льготных путевок на отдых, о чем уже говорилось выше, равно как и о методах, которыми можно решить данный вопрос. Оплата расходов на транспорт беспокоит лишь 7% респондентов, скорее всего в силу того, что остальные передвигаются на собственных автомобилях. Однако эту потребность достаточно легко удовлетворить, приобретя несколько единых билетов для фирмы и выдавая их тем сотрудникам, которые едут в местные командировки по служебной необходимости. 11% работников испытывают потребность в оплате мобильных телефонов. Если в компании нет корпоративного тарифа, то следует разъяснить данной группе работников, что в этом нет необходимости по тем или иным причинам, если же оплата мобильных телефонов проводится дифференцировано, то недовольным этим обстоятельством следует также спокойно разъяснить позицию руководства.
Вообще, даже при организации политики стимулирования следует изучать ожидания работников и проводить с ними разъяснительную работу, поскольку материальное стимулирование должно повышать эффективность работы компании, а не вводить ее в дополнительные финансовые затраты.
Разработка системы материальной мотивации наряду с проведением других мотивационных мероприятий в указанной компании с учетом проведенного исследования была сведена к следующим предложениям и рекомендациям, реализованным, на примере технического отдела компании.
1. Повышение фиксированного оклада на 10-20%, являющихся премиальной частью постоянного вознаграждения, и подлежащих снижению в случае негативного стимулирования.
2. Введение постоянной надбавки за выслугу лет из начального расчета 10 у.е. – 10 лет стажа, с последующим повышением.
3. Выплата квартальной индивидуальной премии в размере 50 – 70% должностного оклада, при условии 100% качественного выполнения своих должностных обязанностей.
4. Выплата квартальной групповой премии за высокие показатели работы всего подразделения в рамках компании (при нареканиях со стороны руководства компании к данному подразделению, премия не выплачивается) с учетом индивидуального КТУ.
5. Выплата индивидуальных бонусов за хорошие показатели в работе.
Внедрение данной системы стимулирования нужно внедрять в жизнь после проведения процедуры деловой оценки сотрудников подразделения, так как, во-первых, на основании полученных данных можно более основательно установить индивидуальный размер вознаграждения сотрудников, а во-вторых, объяснить сотрудникам подразделения, что руководство компании разработало новый план, который повысит мотивацию сотрудников и улучшит качество и эффективность их работы.
Величина любого рекомендуемого вознаграждения в % или условных единицах носит условный характер, показывающий уровень материального стимулирования существующего на сегодняшний день в большинстве эффективных компаний, относящихся к сфере малого и среднего бизнеса. Для определения более точных цифр, компания может провести маркетинговое исследование оплаты труда персонала в компаниях, относящихся к сфере телекоммуникационного бизнеса.
Таким образом, механизм эффективной материальной мотивации на предприятии должен реализовываться на базе изучения и удовлетворения основных материальных потребностей работников, с учетом их ожиданий в выбранной ими работе, используя те материальные стимулы, которые есть в распоряжении субъекта управления. При этом необходимо проводить мотивационную политику с учетом дифференцированного подхода к разным группам работников и по возможности иметь индивидуальный подход к каждому работнику при осуществлении политики материального стимулирования.
| Предыдущая |