Предыдущая

Оглавление

Следующая

Тема 1. Организация системы управления человеческими ресурсами

1.3. Система управления персоналом и человеческими ресурсами

«Система», «системный подход», «системное исследование» — эти слова можно найти в любом современном учебнике. Но за словами обязательно должно стоять содержание. Это в полной мере относится к понятию «система управления персоналом». Мы уже установили, что именно система управления персоналом может быть переориентирована на управление человеческими ресурсами.

Системное восприятие мира позволяет выделить системы в неживой природе, живой природе и обществе. Все системы имеют много общего. В любом случае система — совокупность элементов, взаимосвязанных, взаимообусловленных и представляющих целостное образование. Система — обособленная сознанием часть реальности, элементы которой обнаруживают свою общность в процессе взаимодействия. Сущность системного подхода состоит в том, что исследователь должен определить систему того уровня, на котором может быть решена проблема.

Нельзя не упомянуть о еще одном очень важном свойстве: источник преобразований системы или функций находится обычно в самой системе; самоорганизация систем связана с целесообразным поведением, допущением множества индивидуальных характеристик и степеней свободы.

Любая система должна иметь границы (целостность). Границы системы управления совпадают с границами организации, рассматриваемой как система. Это справедливо в том случае, если под системой управления понимается организационная система, состоящая из двух подсистем: субъекта управления, объекта управления, а также из прямых и обратных связей.

Система управления функционирует во внешней среде. Внешняя среда системы — часть множества не входящих в систему элементов, которые могут влиять на поведение системы или подвергаться ее влиянию. От целей исследования зависит, что отнести к системе, а что — к внешней среде. Важно, чтобы связи между элементами внутри системы были более сильными, чем связи с элементами внешней среды. При этом определяется и глубина внешней среды.

Нужно иметь в виду и то, что в понятие «организация» разные авторы вкладывают разный смысл. Мы будем считать, что организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Важнейшим элементом системы, определяющим ее границы, являются кадры (см. главу 1). Формально границы организации определены уставом, штатным расписанием и другими документами.

Персонал определяет объект управления в системе. Здесь проявляется такое свойство системы, как иерархичность: система может рассматриваться в качестве элемента системы более высокого порядка, в то же время элементы системы могут сами рассматриваться как самостоятельные системы; в результате первого акта разбиения системы образуются подсистемы первого уровня, дальнейшее разбиение дает последующие уровни.

С этих позиций персонал структурного подразделения является объектом управления для руководства этого подразделения. Это же относится и к подразделению по управлению персоналом.

Система управления персоналом — часть системы управления, осуществляющая функции по управлению персоналом. Субъектом управления персоналом в организации является руководство, в подсистемах (структурных подразделениях) — руководители структурных подразделений.

Служба управления персоналом — штабное подразделение, профессионально выполняющее функции по управлению персоналом в системе и подсистемах управления. Недопонимание этой роли службы управления персоналом вызывает иногда неоправданные амбиции у тех руководителей таких служб, которые не являются полноценными заместителями, доверенными лицами первых руководителей организации.

Финансовый директор распоряжается деньгами, директор по производству занят производством, коммерческий директор определяет контакты компании с клиентами и поставщиками. Менеджер, а зачастую и директор по персоналу занимает невнятную позицию между инспектором по кадрам и секретарем-референтом. Персоналом они не управляют, поскольку персоналом управляет непосредственный руководитель. Реальными полномочиями обладают редко, и то лишь при условии поддержки их деятельности первыми лицами.

К сожалению, решать возникающие проблемы можно только по единственному алгоритму. Он заключается в том, что служба управления персоналом должна предложить процедуры и правила, а линейные руководители «насыщают» эти правила и процедуры фактическим материалом. И самое главное — руководители обязаны делать это, поскольку таково распоряжение первого лица компании. Уберите хоть одно звено из этой цепочки — и алгоритм работать не будет.

В данной ситуации важно, чтобы выполнялось еще одно свойство системы — эмерджентность: свойства элементов, составляющих систему, могут отличаться от свойств системы в целом (в организации это проявляется в разделении и кооперации труда). А это означает, что в системе управления персоналом должны быть четко распределены обязанности и ответственность между первым руководителем, руководителем службы управления персоналом и руководителями структурных подразделений. Эмерджентность во многом зависит от ясности целей, задач и приоритетов в управлении персоналом, которые, как правило, закрепляются в выработанной в организации кадровой политике. Более того, задачи управления человеческими ресурсами должны найти отражение в кадровой политике, даже если она не оформлена в виде официального документа.

При определении целей и задач управления персоналом не следует путать их с целями и задачами деятельности всей организации. К примеру, в литературе целью управления персоналом называется «повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях». Однако точнее было бы считать целью управления персоналом достижение определенного качества персонала, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие предприятия.

Имеет место и такое дремуче-самоуверенное мнение практика, которое возникло, скорее всего, в противовес HR ради HR:

«Главной задачей менеджера по персоналу является обеспечение наиболее полной эксплуатации умственных и физических возможностей сотрудника при минимальных затратах на него. Ну а если к вам придет HR и начнет с порога излагать про равновесие интересов, миссию, социальные обязательства и прочие вещи, которых так не хватает вашей компании, — обязательно проверьте, не врет ли, верит ли он в это.

Если не врет и верит — гоните его в шею!»

Целью управления персоналом может быть и развитие персонала, личностный и профессиональный рост конкретных работников, мобилизация их ресурсов.

В зависимости от цели должны формулироваться и задачи. В соответствии с принципом построения дерева целей и задач набор задач должен быть таким, чтобы их решение в совокупности позволило достичь поставленной цели. Такими задачами могут быть:

- обеспечение потребности организации в персонале в необходимом количестве и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производства и структурой трудового потенциала, ростом квалификации работников и их карьерой;

- адаптация новых работников и др.

В соответствии с целями и задачами формируются направления в управлении персоналом и человеческими ресурсами.

1. Формирование системы управления персоналом и человеческими ресурсами:

- организация системы управления персоналом и человеческими ресурсами;

- разработка и реализация стратегии управления персоналом;

- организация деятельности службы управления персоналом;

- разработка кадровой политики организации;

- организация взаимодействия службы управления персоналом и пиар-службы.

2.  Управление формированием персонала:

- осуществление социально-демографической политики в организации;

- определение потребности в персонале (соотношение количества и качества);

- подбор и отбор персонала с учетом жизненного цикла организации;

- выработка общих требований к кандидатам исходя из задач организации;

- организация работы с кадровыми агентствами;

- разработка мер по обеспечению безопасности в организации;

- отбор методов и технологий оценки кандидатов при приеме на работу, приема, отказа в приеме;

- определение функций элементов системы управления персоналом в приеме персонала.

3.  Адаптация персонала:

- разработка положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

- организация первичного и повторного инструктажа;

- установление и использование испытательного срока;

- ознакомление с организацией, характером и условиями работы;

- кураторство, наставничество;

- управление профессиональной адаптацией.

4.  Управление расстановкой и движением кадров:

-  расстановка кадров по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам;

-  организация внутриорганизационного перемещения кадров;

- организация профессионально-квалификационного движения кадров;

- организация должностного продвижения руководителей и специалистов;

- работа с фрилансерами.

5.  Оценка и аттестация персонала:

- разработка методов и технологий оценки и аттестации персонала;

- работа с кадровым резервом, группами развития;

- планирование и развитие карьеры работников.

6.  Стимулирование и мотивация персонала:

- разработка и использование социального пакета;

- нематериальная мотивация персонала;

- совершенствование системы оплаты труда;

- организация системы материальной и моральной заинтересованности.

7.  Формирование и поддержание организационной культуры:

- формирование, поддержание и изменение организационной культуры;

- разработка этического кодекса;

- командообразование;

- регулирование межличностных отношений между работниками, работниками и администрацией, общественными организациями;

- разработка мер по обеспечению лояльности персонала.

8.  Развитие персонала:

- оценка потребности в обучении;

- разработка и обоснование бюджета на обучение;

- оценка и выбор методов обучения;

- оценка эффективности обучения;

- обучение персонала, применение компетен гностного подхода к обучению;

- внешнее и внутреннее обучение;

- подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала;

- повышение гибкости в использовании систем профессиональной подготовки.

9.  Создание условий труда:

- использование достижений научно-технического прогресса для изменения характера и содержания труда;

- научная организация труда;

- аттестация рабочих мест;

-  нормирование труда;

-  оценка эффективности труда.

10. Управление человеческими ресурсами.

В соответствии с целями и задачами управления персоналом и с учетом миссии и стратегии развития организации формируется кадровая политика. Потребности в управлении человеческими ресурсами вносят свои коррективы в формулировку и реализацию кадровой политики.

Кадровая политика — главное направление в работе с кадрами, персоналом в целом, набор основополагающих принципов, которые реализуются руководителями и службой управления персоналом организации. Это стратегическая линия поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика определяет:

- увольнять работников в сложных ситуациях или стремиться сохранять их; сохранять весь персонал или его ядро; каким образом сохранять;

- подготавливать работников самим или искать уже подготовленных работников;

- при комплектовании набирать кадры со стороны или использовать внутренние ресурсы;

- при увеличении объемов работ расширять прием работников или повышать эффективность имеющегося персонала;

- вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных работников или «дорогих», но маневренных;

- использовать человеческие ресурсы персонала или нет и т. п.

«Мы предпочтительно берем на работу готовых специалистов, хотя не обязательно из автомобильной отрасли», — таковы, но словам Арсена Балаяна, директора по маркетингу компании «BMW Россия», основы кадровой политики международного баварского концерна в нашей стране.

При выборе кадровой политики учитываются факторы внешней и внутренней среды:

Q требования производства, стратегия развития организации;

- финансовые возможности, допустимые издержки на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;

- ситуация на рынке труда;

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства;

- организационная культура.

Общие требования к кадровой политике:

- соответствие стратегии развития (или выживания) организации;

- гибкость, адаптивность;

- экономическая обоснованность, учет реальных возможностей;

- индивидуальный подход к работникам. Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма;

- отношение к «капиталовложениям» в персонал, к целенаправленному воздействию на определенные качества персонала;

- отношение к стабилизации кадров (всех или определенной части);

- отношение к подготовке и переподготовке персонала;

- отношение к внутриорганизационному движению кадров и т. д. Кадровая политика обеспечивает:

- своевременное укомплектование штата кадрами, привлечение дополнительного персонала;

- формирование необходимого уровня потенциала персонала, использование человеческих ресурсов;

- стабилизацию коллектива;

- стимулирование и мотивацию к высокопроизводительному труду;

- рациональное использование персонала.

Кадровая политика зависит от миссии и стратегии развития организации. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия отвечает на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося конкурентного окружения.

Стратегия — это генеральное направление действий организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.

Стратегия дает ответы на следующие вопросы.

- Какой может быть организация в будущем, обычно в ближайшие 5-10 лет (видение)?

- В чем предназначение (миссия) организации?

- Чего конкретно нужно достичь (цели)?

- Что и как для этого необходимо сделать (задачи, правила, процедуры)?

Стратегия определяет настоящие действия в расчете на будущий результат. Это риск. Это затраты на персонал. Иногда проще купить необходимые кадры, но их может не оказаться в наличии.

При определении стратегии приходится учитывать положение фирмы на рынке:

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти.

Наиболее распространенными (эталонными) стратегиями являются:

- стратегии концентрированного роста;

- стратегии интегрированного роста;

- стратегии диверсифицированного роста;

- стратегии сокращения и ликвидации.

В рамках данных стратегий возникают ситуации, влияющие на кадровую политику.

- Организация нового бизнеса. Решаются следующие вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка и в каком объеме.

- Концентрация. Решаются следующие вопросы: кого уволить, кого переподготовить, кого переквалифицировать.

- Интеграция. Решаются вопросы, связанные с изменением численности и структуры персонала, перераспределением численности, использованием территориальных рынков труда.

- Диверсификация. Решаются вопросы изменения профессиональной структуры персонала.

- Сокращение. Решаются следующие вопросы: увольнять ли персонал или законсервировать его, стоит ли сдерживать увольнение по собственному желанию, сохранять ли наиболее квалифицированных работников и др.

Следовательно, наряду с генеральной стратегией организации необходимы и функциональные стратегии, например стратегия развития персонала.

Стратегическое управление — удел высших уровней управления. Субъектом управления в системе управления персоналом, как уже отмечалось, является высшее руководство организации. Поэтому именно оно отвечает за выработку указанной функциональной стратегии.

Главным в стратегическом управлении является перенос центра внимания высшего руководства на окружение, среду, чтобы своевременно реагировать на происходящие изменения. Отсюда определение: стратегическое управление — установление динамического баланса между внутренней и внешней средой организации для осуществления ее миссии.

Миссия — общая цель, вызывающая у членов организации состояние устремленности к чему-либо. Миссия отвечает на вопросы: для чего существует организация, зачем мы в ней находимся, почему мы делаем то, что делаем.

Правильный выбор миссии и стратегии, неукоснительное следование им способствуют выживанию. Выбор стратегии связан с прогнозом изменений внешней и внутренней среды. При изучении внешней среды выделяют макросреду окружения (PEST-анализ) и микросреду (модель Портера: «поставщики — покупатели — товары-заменители — конкуренты — конкурентная борьба»).

Анализ факторов макросреды проводится, чтобы установить их влияние на деятельность организации в настоящее время и в будущем и выработать ее стратегическое поведение.

Наиболее удобная схема анализа, соответствующая идеологии стратегического развития, — СВОТ-анализ (англ. SWOT): сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats) (табл. 2.1).

Таблица 2.1 Матрица СВОТ

	Возможности 1. 2.	Угрозы 1. 2.
Сильные стороны 1. 2.	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны 1. 2.	Поле СЛВ	Поле СЛУ

Собственно анализ заключается в выявлении сильных и слабых сторон организации в условиях проявления возможностей и угроз внешней среды. Томпсон и Стрикланд предложили примерный стандартный набор характеристик для анализа. В результате анализа оцениваются возможности установления динамического баланса между внутренней и внешней средой организации.

В дополнение к этому анализу могут быть построены отдельные матрицы угроз, возможностей, профиля среды.

При анализе внутренней среды системы управления персоналом проводится кадровый аудит.

Проведение кадрового аудита связано прежде всего с недовольством собственников темпами роста бизнеса, несоответствием развития компании поставленным целям, снижением показателей прибыльности. Однако и когда дела у компании идут хорошо, но руководство понимает, что есть куда расширяться, ставит новые цели и задачи, кадровый аудит крайне необходим. Аудит персонала требуется для оценки эффективности системы управления кадрами организации. Он способствует выявлению ошибок, которые могут повлечь за собой финансовые потери и нанести ущерб репутации компании. Эта услуга еще достаточно новая для российского рынка, и немногие понимают ее значение и ценность. А ведь результатом аудита может быть снижение уровня текучести кадров, повышение производительности труда, выявление необходимости обучения персонала и экономия средств на поиски новых сотрудников.

В практике российских компаний и провайдеров консалтинговых услуг, по оценке Владимира Правоторова, наиболее распространены методы «минимального и расширенного кадрового аудита».

Под минимальным кадровым аудитом (или экспресс-аудитом) понимают аудит персонала компании (чаще всего руководителей среднего и высшего звена) или какого-либо ее подразделения для определения соответствия персонала стратегическим целям компании/подразделения. Расширенный кадровый аудит — это аудит персонала и системы управления персоналом в целом.

Главная цель экспресс-аудита — проверка соответствия персонала намеченным целям компании или проверка целесообразности именно такого количества персонала и соотношения должностей.

Также минимальный кадровый аудит используется в следующих случаях:

- назначение на должность;

- изменение системы материальной мотивации;

- построение/корректировка системы нематериальной стимуляции;

- структурная реорганизация;

- обучение и развитие.

При минимальном кадровом аудите применяют стандартный набор методов, таких как ассессмент-центр, кейс-интервью, метод 360 градусов, социологические исследования и т. д.

Экспресс-аудит сегодня заказывают чаще, хотя несколько лет назад крупные российские компании вслух заявляли о том, что необходим серьезный и всесторонний аудит системы управления персоналом. На практике во многих случаях проведение расширенного кадрового аудита останавливалось на этапе диагностики. Здесь имеет место некоторый психологический момент. При кадровом аудите обычно выявляется множество разных проблем, причем это относится часто даже к вполне успешной компании. Закономерным следствием должна стать перестройка всех процессов, разрыв устоявшихся связей и создание новых и т. д.

При расширенном кадровом аудите используется следующий набор методов: группа интервью с топ-менеджерами, руководителями учебных центров, руководителями профсоюзов, руководителями подразделений, HR-руководителями, директорами филиалов. Далее — содержательный анализ взаимодействия отделов с HR-службой, выяснение трудностей в разных аспектах управления персоналом.

Эксперты отмечают, что нередко российские компании заказывают не полностью кадровый аудит, а только одну или несколько услуг, входящих в его состав. Но обычно диагностика одного направления работы компании вскрывает ряд проблем и в других сферах.

Результаты кадрового аудита часто выражают в цифрах. Использование количественных показателей обеспечивает объективность и непредвзятость этой услуги. Например, измерение профессиональной пригодности сотрудника (обычно на ключевой должности) проводится но тестовым методикам с числовыми показателями. Один из показателей, с помощью которого оценивается климат в коллективе, — текучесть персонала. Результатом проведения расширенного кадрового аудита обычно является разработка концепции управления человеческими ресурсами, в которой определяется направление развития по каждому HR-процессу в отдельности. Также это может быть программно-политический документ, определяющий стратегию и политику управления персоналом.

Анализ среды позволяет определить стратегию не только как план, но и как действия и подходы к достижению заданных показателей деятельности. Стратегия может рассматриваться и как инструмент достижения целей. В результате нужно обеспечить баланс внешней и внутренней среды или даже избыточное качество внутренней среды. Однако в перспективе эта избыточность должна быть востребована, иначе наступит разочарование.

Стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Выработка и реализация стратегии управления персоналом требуют стратегических изменений. Стратегические изменения носят системный характер и затрагивают организационную структуру и организационную культуру. Но всякие изменения встречают сопротивление. Чтобы его преодолеть, требуется:

- проанализировать и предсказать, какое будет сопротивление;

- уменьшить его до возможного минимума;

- установить статус-кво нового состояния.

Предыдущая

Оглавление

Следующая