К.Э. Завалишин
Управление человеческими ресурсами: конспект лекций
М.: Ритмик, 2014. - 105 с.
| Предыдущая |
Тема 1. Организация системы управления человеческими ресурсами
1.4. Служба управления персоналом и человеческими ресурсами
Существуют значительные расхождения между представлением о том, какой должна быть служба управления персоналом, и реальной службой и ее функциями, распыленными по многим структурным подразделениям организации, предприятия. Помимо отдела кадров функциями управления персоналом на многих предприятиях занимаются отдел труда и заработной платы, плановый отдел, профсоюзная организация, отдел техники безопасности, служба главного технолога, отдел технического обучения и др. Большую работу по подбору, расстановке и использованию кадров проводят линейные руководители, часто не обладающие для этого ни специальными знаниями, ни временем. Изменить ситуацию призваны многофункциональные службы управления персоналом. Эффективность работы этих служб зависит:
- от структуры службы и конкретизации функций каждой структурной единицы;
- взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самой службы;
- кадрового обеспечения службы и др.
Принципиальное построение службы управления персоналом или кадровой службы предприятия не имеет общепризнанной формы, однако варианты структуры такой службы предлагаются. При этом ориентируются на стандартный набор работ и реализацию стратегического подхода в кадровой политике, стратегию развития организации.
Решению проблемы создания и функционирования кадровой службы способствовало Постановление Правительства РФ от 4 ноября 1993 г. № 1137 «Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики», которым предусмотрены меры, направленные не только на подготовку кадров, но и на преобразование отделов кадров в службы управления персоналом. В частности, на эти службы возлагаются обязанности по планированию и прогнозированию потребности в кадрах, организации работы по профотбору и профориентации, формированию высокопрофессионального резерва, расстановке, обучению кадров, их рациональному использованию.
Свои особенности имеет управление персоналом в коммерческих организациях. По данным консалтинговых компаний, при численности работников организации 50-70 человек в ее штате появляется менеджер по персоналу, в обязанности которого входит весь спектр кадровых вопросов, но реальных полномочий и времени хватает только на поиск новых сотрудников и ведение кадрового делопроизводства. Дело в том, что руководитель, определяющий стратегию развития организации, не готов делегировать полномочия по формированию и реализации кадровой политики, подбору ключевых фигур, карьерному росту.
В крупных компаниях, имеющих достаточно развитую организационную структуру и штат не менее 100-150 человек, роль, ответственность и полномочия службы управления персоналом возрастают. В структуру службы могут включаться:
- директор по персоналу в ранге заместителя генерального директора, руководитель отдела;
- специалист по развитию персонала, занимающийся совместно с руководством отделов разработкой и организацией системы мотивации персонала; подготовкой и проведением аттестации; разработкой должностных инструкций и прочих нормативных документов; организацией обучения; формированием кадрового резерва; ротацией и карьерным ростом сотрудников;
- тренинг-менеджер, в чьи обязанности входит организация обучения и проведения тренингов;
- менеджер по подбору персонала, осуществляющий поиск, оценку, отбор кандидатов, организацию собеседований, работу с кадровыми агентствами, использование интернет-сайтов при подборе персонала;
- инспектор-делопроизводитель, занимающийся ведением кадрового делопроизводства, разработкой должностных инструкций.
Компанией «ХайТек Груп» (http://www.htg.ru/) было проведено исследование на тему «Чем же управляет HR-менеджер».
Результаты исследования показали, что численность сотрудников службы по управлению персоналом в большинстве компаний колеблется от 2 до 10 человек. При этом на одного сотрудника службы приходится в среднем 93 сотрудника компании (максимальное значение — 1: 278 — в торговле; минимальное значение — 1: 33 — в 1Т-сфере).
Примерно в 70 % компаний руководитель службы персонала подчиняется первым лицам компании.
В большинстве компаний рекрутинг занимает чуть меньше половины рабочего времени. Больше всего рабочего времени рекрутинг занимает в телекоммуникационных и консалтинговых компаниях. Половина рабочего времени уходит на рекрутинг у 1Т-комианий.
Ведение кадрового делопроизводства не входит в состав функций HR-служб у 16 % опрошенных компаний.
Ведение кадрового делопроизводства занимает наибольшее количество времени у торговых компаний.
Так как в IT-компаниях основное внимание уделяется подбору персонала, кадровое делопроизводство ведется не в полном объеме, то»есть входит в функции HR-менеджера частично, «в усеченном виде».
Таким образом, наибольшее внимание адаптации уделяют 1Т-компа-нии, вероятно, все нотой же причине — дефицит персонала в 1Т-отрасли. Ими же создаются и реализуются специальные программы, направленные на адаптацию и удержание персонала.
На основании всей вышеприведенной информации можно сделать выводы, каков же на самом деле среднестатистический HR-менеджер.
Для всех без исключения менеджеров первое и основное место в функционале занимает рекрутинг.
Стоит отметить, что кадровое делопроизводство, а также обучение и развитие персонала тоже занимают далеко не последние места в жизни HR-ме-неджеров. Чего нельзя сказать о мотивации, компенсациях и управлении структурой: в функции HR-менеджера обычно это не входит.
Что же касается зон ответственности, то здесь ситуация складывается следующим образом: независимо от сферы за соблюдение требований трудового законодательства отвечают все, как, собственно говоря, и за выполнение плана найма.
А вот с текучестью персонала дело обстоит немного иначе: ббльшая часть HR-менеджеров, конечно же, несет ответственность, но не все и, наверное, не всегда.
Охрана труда и техника безопасности не входят в функции HR.
Статьи бюджета на обучение, корпоративные мероприятия и иногда на привлечение и подбор персонала находятся в ведении HR-менеджеров.
Записи в трудовой книжке уполномочен делать почти каждый HR, а вот подписывать приказы по доверенности — нет.
Чаще всего при приеме на работу, а также при увольнении, переводе и т. д. HR имеет право совещательного голоса и очень редко — голос решающий.
Итак, по результатам исследования можно сделать некоторые общие выводы, которые характеризуют HR-службы в современных коммерческих компаниях России.
Основной вывод, к сожалению, следующий: HR-менеджеры в подавляющем большинстве случаев и с формальной точки зрения не управляют ничем, так как не имеют нрав ни на подписи, ни на решения.
Они выступают в качестве «рекомендателей», «советчиков», «консультантов», не имея при этом возможности влиять на процесс или решение.
Часто HR-менеджер выступает как ответственный исполнитель в процессе контроля, например, соблюдения ТК или бюджета.
Четко прослеживается следующая тенденция: в подавляющем большинстве случаев не совпадают полномочия и ответственность за реализацию того или иного процесса. Например, HR-менеджер несет ответственность за уровень текучести кадров, но в мероприятиях, направленных на снижение текучести, он может выступать только с рекомендациями.
В основном задачи HR-менеджера остались прежними — это подбор персонала и делопроизводство. Чаще, чем ранее, HR управляет процессами обучения персонала, или HR поручена организация корпоративных мероприятий.
Современный рынок труда и стоимость персонала как ресурса компании вносят свои коррективы в работу HR-служб. Поэтому самый широкий функционал встречается в персоналозависимых компаниях, то есть в компаниях, где персонал — ключевой ресурс предприятия (например, 1Т-сфера).
Документация, которую разрабатывают HR-службы, часто имеет невысокое качество и глубину проработки, носит юридически безупречный, но совершенно формальный характер.
До европейских корпоративных стандартов нам еще очень далеко как по качеству, так и по наполнению: на Западе гораздо чаще регламентируют процессы и результаты, у нас — функции.
До сих пор среди HR-менеджеров самым популярным корпоративным стандартом остается должностная инструкция. Можно предположить, что за неимением прав и полномочий в процессах управления персоналом HR-менеджер берется за разработку должностных инструкций, хотя в современных условиях такой подход имеет все более узкое применение и приносит все менее реальную практическую пользу.
Глобальный вывод по проведенному исследованию можно сформулировать следующим образом: управление человеческими ресурсами было и остается задачей линейных руководителей, большинство HR-служб не контролируют зоны ответственности, которые могут быть на них возложены.
Специалисты служб управления персоналом работают в тесном контакте с государственной службой занятости и рекрутинговыми компаниями, оказывающими услуги по подбору, обучению персонала, организации бизнес-тренингов, консультационные услуги и др.
Коммерческие биржи труда (БТ) — организации, оказывающие населению платные услуги по трудоустройству. БТ берут деньги за постановку в базу данных и предоставление информации о вакансиях, а также определенную сумму по факту трудоустройства. Некоторые взимают плату за каждое направление на собеседование с работодателем. Иногда плата за постановку в базу данных становится единственной статьей дохода БТ.
С работодателей БТ денег не берут, но и на качественный подбор персонала не претендуют, а направляют соискателей, подходящих лишь по формальным признакам. Ответственности перед работодателем за оказанные услуги БТ не несут.
Английское слово recruitment означает примерно следующее: «набор новобранцев, пополнение рядов». Рекрутинговая фирма оказывает посреднические услуги по подбору персонала для различных организаций по их заявкам.
Рекрутинговые агентства (агентства по подбору персонала) — организации, оказывающие услуги по подбору персонала для'фирм-заказ-
чиков. Фирмы предоставляют гарантии на проделанную работу: если в период испытательного срока оказывается, что подобранный специалист не устраивает компанию (или наоборот), они бесплатно осуществляют поиск нового кандидата. Однако такие случаи — большая редкость. С соискателей (кандидатов) рекрутинговые агентства денег не берут.
Особым видом рекрутинговой деятельности является хедхантинг (от англ. head hunting — «охота за головами»). Агентства такого рода несколько выделяются из общего числа рекрутеров благодаря специфике своей деятельности. Если говорить в двух словах, то хедхантеры решают кадровые проблемы высочайшего уровня, возникающие у крупных фирм-заказчиков. Работа хедхантеров заключается в том, чтобы проанализировать определенную сферу бизнеса на предмет наличия необходимых специалистов (практически всегда успешно работающих в других компаниях), выявить кандидатов, наиболее соответствующих всем требованиям и, естественно, привлечь одного из них. В функции сотрудников службы управления персоналом входит и работа с интернет-ресурсами по подбору персонала.
| Предыдущая |