Предыдущая

Оглавление

Следующая

Тема 5. Формирование стабильного персонала

5.3. Роль руководителя в организации

Спор о том, кому быть руководителем: «управляющему» или «производственнику» — тянется давно и не имеет однозначного решения. Специфические условия социально-экономических и культурных изменений в обществе существенно повышают роль личности руководителей. Профессиональная культура современного специалиста и руководителя должна способствовать выработке нового мышления.

Только руководитель в состоянии применить достижения науки управления к конкретным ситуациям и условиям, дополнить системный подход к управлению ситуационным, при котором пригодность различ-

 ных методов управления определяется ситуацией. Не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом является тот, который более всего соответствует данной ситуации. Новые мышление и стиль поведения необходимы руководителям для понимания изменений, происходящих в обществе, и выработки правильной стратегии действий. Однако такое мышление формируется не на основе проб и ошибок, а в ходе обучения и специальной подготовки, которые требуют управленческой специализации в уже существующих и вводимых специальностях.

Новое мышление требуется руководителям для овладения экономическими и социально-психологическими методами управления взамен безвозвратно уходящих административных методов. Но проявление этого мышления в значительной степени зависит от мотивации руководителя.

Проведенные исследования устремленности менеджеров к успеху в бизнесе дали возможность охарактеризовать такой показатель, как мотивация достижения.

Мотивация достижения — это стремление менеджера превзойти уже достигнутый уровень эффективности организаторской деятельности, соревнование с самим собой и с другими. Она проявляется как тенденция к улучшению результатов, к переживанию успехов любой значимой или незначимой ситуации, стремление успешно выйти из нее. Мотивация достижения связана с уровнем притязаний: после успеха уровень притязаний повышается, а после неудачи в лучшем случае остается на прежнем уровне.

Высокий уровень мотивации характеризуется высокой активностью, проявлением самостоятельности, склонностью к риску, высокой степенью ответственности. Такие руководители уверены в своих возможностях, в успехе, в правильности своих действий. Как правило, по мере достижения профессиональных успехов самооценка такого человека повышается.

Средний уровень мотивации (достижения) говорит о том, что руководители предпочитают иметь четкие, не очень трудные цели. При выполнении какой-либо работы они не стремятся сделать ее лучше, чем раньше. Обычно у них нет сильного увлечения работой. Такие руководители спокойно переносят неудачи и вполне довольны небольшим успехом.

Низкий уровень мотивации (достижения) присущ руководителям, которые стараются скорее избежать неудач, нежели достичь успеха. Активность, самостоятельность в принятии решений им несвойственны, поэтому предпринимательство для таких руководителей — довольно сложная задача.

Психологи хорошо знают о теории трудовой мотивации Аткинсона. Согласно данной теории, в деятельности человека присутствуют два основных мотива — мотив достижения и мотив избегания неудач. В зависимости от человека и деятельности, которой он в настоящий момент занят, тот или иной мотив может преобладать. Каждый из этих мотивов не является ни «плохим», ни «хорошим», все зависит от конкретной ситуации. Так, например, управленец, стремящийся избегнуть неудач, никогда не совершит «прорыва», он предпочтет трижды перестраховаться и не совершать «резких движений». Но если стратегическая задача — сохранение статус-кво, то амбициозный, ориентированный на успех руководитель может стать могильщиком проекта. Точно так же человек обычно не реагирует одинаково во всех случаях. Как правило, тот или иной тип мотивации проявляется в виде общей тенденции, сильно зависящей от конкретных условий. В знакомых видах деятельности люди, как правило, более стремятся к успеху, при новых, незнакомых задачах обычно вначале стараются избежать неудач. В крайне патологическом виде могут иметь место и «застревания». Так появляются типы «как бы чего не вышло», предпочитающие во всем отсутствие движения любым переменам, и лихие командиры, ходящие на танки в конном строю с криком «мы победим!». Впрочем, успешность деятельности зависит не только от типа мотивации, но даже в большей степени от интеллектуального уровня человека. И тогда основное различие — в масштабе задач, которые человек перед собой ставит.

Наряду с классическим набором функций управления все чаще вспоминают о функции руководства, а с изменением концепций управления персоналом в условиях высокой развитости последнего существенным становится и встречный процесс — имплоишип.

Имплоишип (англ. employeeship) — партнерство руководителя и сотрудников, создание команды, создание организационной культуры «Мы».

Руководитель имеет право и обязан реализовывать следующие полномочия, порученные ему:

- строго соблюдать требования законов;

- руководить всеми видами деятельности организации на основе применения методов, соответствующих времени и обстановке;

- организовать труд работников;

- совершенствовать управление организацией и ее подразделениями;

- обеспечивать рациональное использование организацией ресурсов, которыми она располагает, заключать договоры, привлекать инвестиции;

- воспитывать у подчиненных высокие деловые качества;

- привлекать подчиненных к элементам самоуправления; учитывать мнения и предложения сотрудников при разработке и принятии решений;

- подавать подчиненным пример образцового выполнения служебного долга и достойного поведения;

- принимать решения по основным направлениям деятельности организации, издавать приказы и другие акты в пределах своей компетенции;

- действовать от имени своей организации и представлять ее во внешних организациях;

- распоряжаться в соответствии с законодательством имуществом организации; заключать договоры, открывать в банках расчетные и другие счета организации;

- принимать на работу и увольнять с работы работников в пределах штатной номенклатуры, применять меры поощрения и налагать взыскания на работников организации и т. п.

Все основные роли реализуются в организации. Наиболее важным элементом социальной организации по праву считается группа. Эффект воздействия группы на поведение конкретных людей, замеченный Э. Мэйо, положен в основу бихевиористической школы в управлении. Традиционно группы разделяются на первичные (прямой контакт, устойчивые эмоциональные отношения) и вторичные (связь на основе выполнения определенных функций). Согласно точке зрения некоторых исследователей наиболее устойчивой бывает группа из пяти человек, так как число членов группы нечетное и невозможно появление равночисленных фракций, более того, аутсайдерам группы может быть оказана поддержка отдельными ее членами. В группе с большим числом членов некоторые могут чувствовать себя в изоляции. Появляется настоятельная потребность в лидере, осуществляющем контакты со всеми членами группы.

Члены группы стремятся к тому, чтобы их поведение соответствовало предписанным или разделяемым большинством членов группы стандартам (нормам). Групповые нормы могут способствовать или препятствовать достижению формальных целей организации. Примером нормы, способствующей достижению формальных целей организации, является высокая ценность коллективизма внутри группы.

Традиционно в отечественной социологии анализировались группы, в которых цели организации подчинялись общенародным или понимались как тождественные общегосударственным целям, коллективы. Таким образом, под коллективом можно понимать любую группу, составляющую основу организации, преследующую общественно значимые и полезные цели. В наибольшей степени это важно для коллективов учреждений органов государственного и муниципального управления.

Все организации имеют некоторые общие характеристики, включая необходимость в управлении, поэтому и деятельность по управлению имеет много общих характеристик. Этим объясняется тот факт, что между руководителями разного уровня, осуществляющими свою деятельность в разных организациях, больше сходства, чем различий.

В литературе по теории и практике управления обсуждаются вопросы лидерства, норм управляемости, стиля и методов управления, делегирования полномочий, организации труда руководителя и т. п., однако очень редко оговаривается различие между менеджером и руководителем, хотя оно существенно.

Американские и европейские специалисты по управлению под менеджером почти всегда подразумевают профессионального управленца, действующего в некоторой организации и осознающего, что он представитель особой профессии, а не просто инженер или экономист, занимающийся управлением. К тому же менеджер — это человек, прошедший, как правило, специальную подготовку. Таким образом, можно сказать, что не каждый руководитель — менеджер, но и не каждый менеджер является руководителем.

Исследование, проведенное в среде современных российских предпринимателей и руководителей, показало, что, ориентируясь на западный стиль деловых отношений, они на практике демонстрируют приверженность патриархальным традициям. Интеллектуалы, пришедшие из науки, чаще являются специалистами, а не хозяевами и руководителями фирм. На это явление обратил внимание П. Друкер, утверждавший: «Чем больше имеется высокообразованных людей, тем в большей мере зависят они от организации. Практически все люди, имеющие образование выше среднего школьного, во всех развитых странах мира — в США эта цифра составляет более 90 % — проведут всю свою жизнь в качестве служащих, управляемых организаций, и не смогут жить и зарабатывать себе на жизнь вне организаций».

Необходимость специальной подготовки для профессиональных руководителей вытекает из исполняемых ими ролей. Таких ролей, по мнению Г. Минцберга, насчитывается десять, в том числе:

- межличностные:

- главный руководитель;

- лидер;

- связующее звено;

- информационные:

- приемник информации;

- распространитель информации;

- представитель;

- связанные с принятием решений:

- предприниматель;

- устраняющий нарушения;

- распределитель ресурсов;

- ведущий переговоры.

Результаты управленческой деятельности руководителя проявляются в показателях стабильности или текучести кадров.

Предыдущая

Оглавление

Следующая