К.Э. Завалишин
Управление человеческими ресурсами: конспект лекций
М.: Ритмик, 2014. - 105 с.
| Предыдущая |
Тема 5. Формирование стабильного персонала
5.2. Формирование команды
С удовлетворенностью профессией и трудом связаны процессы формирования команды. Такой уровень развития наблюдается в спортивных командах суперкласса, оркестрах, танцевальных коллективах и пока слишком редко встречается в других видах организаций. Обычно основной упор в менеджменте делается на подготовку руководителя, и это оправдывает себя. Стратегическое управление ориентировано на высшее руководство. Вместе с тем огромный потенциал заложен в командном управлении, когда каждый член команды работает с максимальной отдачей. Равнозначный творческий потенциал всех участников еще не гарантирует, что вместе они смогут работать слаженно и продуктивно. Команда складывается по иным законам. Чтобы проявился синергети-ческий эффект, на первое место выступает совместимость членов организации: таланты одного должны дополняться, а не дублироваться и тем более не затеняться способностями другого, третьего, четвертого и т. д. На пути формирования команды наиболее ярко могут открыться возможности управления человеческими ресурсами.
Психологи выделили пять групп человеческих способностей:
- аналитические (преобладает функция интеллекта, или IQ);
- творческие (связанные в первую очередь с воображением);
- практические (ими обладают люди с развитым вниманием);
- координационные (ими наделены индивидуумы с хорошей памятью);
- коммуникативные (человеком правят чувства и интуиция).
Каждый человек, в полной мере обладая интеллектом, воображением, памятью, вниманием и т. д., в качестве ведущей имеет только одну психическую функцию. Она-то и определяет в конечном итоге, какие способности мы проявляем в первую очередь. В идеале самым слаженным будет тот коллектив, в котором присутствуют люди со всеми перечисленными способностями.
Команда — группа людей, дополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Команда выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей организации и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Если люди работают вместе, они могут выполнить работу, которая превосходит по объему либо радикально отличается по качеству от работы отдельно трудящихся индивидуумов. Это согласуется с понятием системы и ее свойством эмерджентности.
Командному способу организации деятельности присущи:
- согласованное видение стоящих перед организацией задач и система распределения ответственности для их успешного решения;
- формирование направленности на общую и ясную цель;
- распределение ролей и позиций с целью достижения максимальной самоотдачи;
- обеспечение максимального включения каждого сотрудника в рабочий процесс;
- обеспечение совместной выработки решений;
- ориентация на эффективность и ситуационное лидерство;
- генерация новых идей и способов решения проблем;
- развитие внешних отношений и установление необходимых контактов с другими людьми и организациями;
- проверка и оценка эффективности выполнения работы.
Грамотно сформированная команда устойчива к внешним воздействиям, она становится единым организмом, который способен гибко реагировать на изменения ситуации.
Таким образом, командообразование — это процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в организации, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический, интеллектуальный и творческий потенциал. Этапы командообразова-ния: подготовительный, формирование образа желаемого будущего, позиционирование.
Существование команды связано с понятием стабильности персонала. Люди, входящие в команду, сменяются, а потенциал команды сохраняется и даже возрастает. Если этого не происходит, то команда пропадает. Наиболее наглядно это проявляется в шоу-бизнесе: распад групп «Битлз», «Куин» (Queen) и др. Не всегда замена членов команды обеспечивает установившийся стандарт качества.
В теоретическом и практическом плане проблемы командообразова-ния решает тимбилдинг.
Тимбилдинг (англ. teambuilding) — создание максимально эффективной, гибкой и продуктивной команды внутри компании.
Правильное распределение ролей — главное условие нормального существования любой команды. В ней, например, обязательно должен быть оригинал — человек, обладающий незаурядным воображением, умеющий выдвигать идеи, отличные от общепринятых, глядеть на проблему нестандартно. Только такие люди и могут выступать генераторами всего нового.
Найти их непросто. При стандартном собеседовании оригиналы отсеиваются: их подходы не вписываются в общепринятые рамки. Но если в качестве теста предложить им решить стандартную задачу десятью способами, они немедленно предложат двадцать.
Оригинал — это человек «да». Для него допустима любая идея и позиция, он способен увидеть то, что ускользает от взора людей правильных, собранных и специально адаптированных. Другим членам команды на «да» такого человека лучше не полагаться. В общении с оригиналами надо быть готовым к определенным издержкам. Трудно ожидать, что такие люди будут соблюдать дисциплину, решать заданную задачу к конкретному сроку. Правоту оригинала может подтвердить другой сотрудник — аналитик, а сдерживающим барьером для него должен стать скептик. На одного оригинала и одного скептика в коллективе может быть сотня аналитиков.
Скептик — человек «нет». Его роль заключается в том, чтобы не давать коллективу совершать слишком рискованные шаги. Он критичен, с ним трудно спорить. Но руководитель должен прислушиваться к критике и делать свое дело.
Аналитик отличается объективной оценкой происходящего, точным, в срок, выполнением поставленных задач, анализом положительных и отрицательных моментов текущей работы. Такие люди востребован-ны, потому что ко всему относятся серьезно и без лишних эмоций. Они могут проанализировать любую, сколь угодно сложную проблему, описав все ее плюсы и минусы. Они способны к анализу даже в условиях минимума информации. Однако аналитики не способны самостоятельно генерировать новые идеи. Сотрудники считают их людьми недушевными, но ценят за объективность.
Большое число аналитиков свидетельствует о застое. Чтобы его преодолеть, нужны практики.
Практик способен понять суть дела при минимальном объяснении. Он внимательнее остальных относится к реальности и способен самые фантастические идеи адаптировать к конкретным жизненным ситуациям. Практики мобильны, хорошо адаптируются, но объяснить выбор своего решения могут не всегда.
Координатор отчасти обладает качествами уже названных членов команды и при этом способен быть в курсе всего происходящего. Он видит ситуацию целиком. Может быть хорошим посредником между руководителем и коллективом.
Добрый малый не отличается целеустремленностью и работоспособностью. Его не ценят руководители, но он незаменим для формирования и поддержания комфортного морально-психологического климата в коллективе.
И аналитик, и практик, и координатор способны руководить командой. Руководитель должен быть лидером, уметь оценивать состояние команды и подбирать нужных людей.
| Предыдущая |