А.Д. Проклов
Управление человеческими ресурсами предприятия
Конспект лекций / А.Д. Проклов. — СПб., 2015.
| Предыдущая |
2. Основы организации использования человеческих ресурсов предприятия
2.4. Организационное проектирование системы управления персоналом в коммерческой организации
Управление коммерческой организацией осуществляется ее системой управления, предметом труда которой, как отмечал коллектив авторов под руководством профессора Г. Н. Добрина, является плановая и отчетная производственно-экономическая информация о состоянии производственной системы организации [Белов, 2001, с. 44]. Продуктом системы управления компании являются планово-экономические и организационные решения, закрепляемые (или не закрепляемые) в документах, а также управляющие воздействия на производственную систему в целях ее функционирования в запланированном режиме. При этом переработка информации осуществляется постоянно, а управляющие воздействия на элементы производственной системы имеют место только при наличии нежелательных отклонений в ее состоянии или результативности, а также в случае необходимости перевода системы в иное состояние.
Совокупность первичных структурных единиц системы управления (рабочих мест), их пространственная организация и взаимосвязи, возникающие в процессе переработки потоков внешней и внутренней экономической информации и операций над ее носителями, представляет собой структуру управления фирмой, которая также может быть определена как совокупность рабочих мест руководителей, штабных служб при них и взаимосвязей, выраженных в форме административного подчинения и информационных связей, возникающих в процессе выполнения функций (работ) управления [Белов, 2001, с. 45].
В отличие от производственной системы, где целевая функция декомпозировалась по объективным критериям, декомпозиция целевой функции системы управления коммерческой организацией происходит субъективно — в соответствии с уровнем понимания проблемы менеджерами фирмы либо непосредственными исполнителями. Внутренняя структура органов управления производственной организацией носит в основном ступенчатый характер. При этом известны следующие организационные структуры управления производственными коммерческими организациями: линейная, линейно-штабная, функциональная, предметная, матричная и смешанная. Каждая из указанных структур управления в конечном счете определяется масштабом объекта управления.
|
|
|
Рис. 2.1. Линейная структура управления коммерческой организацией |
Линейная структура управления (рис. 2.1) является прямым следствием ограниченной работоспособности отдельных руководителей. В результате руководитель передает полномочия своим доверенным лицам, наделяя их правами руководителей соответствующего уровня. Руководитель единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит работой исполнителей. За собой руководитель сохраняет все, что не относится к непосредственной исполнительской деятельности, в первую очередь — функции координации с правом принятия решений. При этой системе руководителю производственной организации подчиняются начальники цехов, которым, в свою очередь, подчиняются мастера, руководящие рабочими. На каждом уровне могут находиться люди одного и того же служебного положения, которые занимаются только руководством и контролем значительного числа исполнителей, выполняющих однотипные работы.
Простота формы обеспечивает оперативность линейного управления, повышает степень ответственности руководителей, снижает расходы на содержание управленческого аппарата. Недостаток линейной формы управления состоит в том, что руководитель не может быть универсальным специалистом и принимать решения по всем сторонам деятельности сложного объекта. Поэтому линейное управление используется главным образом на малых предприятиях с простейшей технологией производства и в нижнем звене крупных организаций — на уровне бригады, производственного участка.
Линейно-штабная структура управления (рис. 2.2) используется на средних по масштабам предприятиях, а также на крупных — в управлении цехами и отделами. В этом случае линейное единоначалие сохраняется. Однако для подготовки решений, приказов, заданий для исполнителей руководитель привлекает штабных специалистов (инженеров, экономистов, юристов). Последние осуществляют сбор информации, ее анализ и по поручению руководителя разрабатывают проекты необходимых распорядительных документов. Руководитель несет персональную ответственность за обоснованность распоряжений, поступающих исполнителям от его имени, а специалисты отвечают только лично перед руководителем.
Рис. 2.2. Линейно-штабная структура управления коммерческой организацией
Функциональная структура управления (рис. 2.3) состоит в том, что руководитель организации часть своих полномочий передает (де-
легирует) своим заместителям или руководителям функциональных отделов и цехов — директору по экономике, директору по производству, техническому директору и т. п. Каждый из этих руководителей может иметь своих собственных помощников, специализирующихся на конкретных направлениях деятельности. Например, директор по экономике может иметь заместителя по маркетингу, заместителя по технико-экономическому планированию, главного бухгалтера и т. п. Функциональное строение характерно для верхних уровней управления производственных организаций, тогда как на нижних уровнях сохраняется линейный принцип. При этом начальники цехов подчиняются каждому из функциональных руководителей.
Функциональная форма управления позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам. Вместе с тем использование подобной структуры приводит к необходимости сложных согласований между управленческими органами при подготовке почти каждого документа, который имеет существенное значение. Это снижает оперативность работы, удлиняет сроки прохождения документации и сроки принятия решений. Кроме того, нередко возникают противоречия в формулировках и неоднозначность трактовки и подхода к выполнению отдельных заданий, несоответствие содержания одних распоряжений другим. Вместе с тем отказаться от применения функциональной формы управления крупными коммерческими организациями практически невозможно. Поэтому приходится устранять присущие им недостатки управления, используя для этого информационные технологии.
Предметная структура управления (рис. 2.4) представляет собой вариант распределения целевой функции производственной организации, если производство отдельных видов продукции отличается существенным содержанием и возникающими проблемами. Например, производство цветных и черных металлов. В этом случае выделяется весь комплекс управленческих функций, связанных с производством конкретного вида продукции, и закрепляется за соответствующим руководителем. Дальнейшее построение структуры управления может осуществляться по линейному или функциональному принципам.
Следует отметить, что из всех перечисленных форм управления в чистом виде применяется только линейное управление, и то лишь на малых предприятиях. В большинстве же крупных фирм используется смешанный вид управления. В одних случаях это простое сочетание вышеперечисленных четырех форм. Тогда в нижнем звене (на уровне бригады) действует линейная, в среднем (на уровне цеха, отдела) —
линейно-штабная, а на уровне коммерческой организации — функциональная и частично предметная форма управления. Иногда встречается синтез различных форм управления на всех уровнях хозяйственной иерархии.
Рис. 2.3. Функциональная структура управления коммерческой организацией
Рис. 2.4. Предметная структура управления коммерческой организацией
Структура управления может считаться рациональной, если она обеспечивает своевременную адаптацию производственной организации
к условиям рынка и долговременное получение прибыли, оперативное принятие оптимальных (или близких к ним) управленческих решений на основе достоверной информации об управляемой системе при наименьших затратах на функционирование системы управления в целом, обеспечивает реализацию принятых решений и является универсальной по отношению к организации производственной системы.
|
|
|
Рис. 2.5. Матричная организационная структура управления коммерческой организацией |
Реальная производственная организация при ее правильном строении представляет собой единый организм, в котором осуществляется производственный процесс, организуемый, контролируемый, регулируемый системой управления. С одной стороны, субъект системы управления понимает, что целевая функция реализуется в производственной системе, а задача системы управления состоит в обеспечении и регулировании производственного процесса. Нос другой — все решения принимаются в системе управления. Критерии рациональности строения производственной системы и системы управления могут быть взаимоисключающими. Возникает необходимость согласовать, взаимно приспособить систему управления и производственную систему.
Чем ниже уровень понимания задач системы управления, чем меньше ее методические и технические возможности в переработке информации, тем больше система управления подстраивает структуру производственной системы под свою субъективно созданную структуру, снижая эффективность производства. Происходит не процесс группировки первичных структурных производственных единиц по изложенным выше принципам в первичные структурные производственные образования и образования более высоких порядков, за деятельность которых отвечают менеджеры, а дележка производственной системы на подразделения по армейскому образцу, по управляемости, во главе которых ставятся «командиры производства». Структурные образования производственной системы превращаются в организационные подразделения: первичные структурные производственные образования превращаются в первичные структурные производственные подразделения и т. д. Аналогичные процессы, более скрытые от сознания малоподготовленного специалиста, происходят и в системе управления. Производственная структура и структура управления, модифицируясь, соединяются в единую организационную структуру производственной организации — состав, соподчиненность и взаимосвязи рабочих мест, руководителей и организационных образований системы производства и системы управления, возникающие в процессе выполнения задач производственной организации.
Примером реализации взаимного приспособления структур производства и управления является матричная организационная структура (рис. 2.5), ориентированная на разработку отдельных видов продукции, а потому часто именуемая приспосабливающейся структурой. При ее использовании производственная организация разделяется на два отделения: 1) отделение разработок, в функции которого входит стратегическое планирование, подготовка ресурсов и кадров; 2) отделение реализации программ, которое отвечает за выполнение стратегических планов, производство продукции и ее реализацию на планируемых рынках сбыта. Матричная структура имеет множество разновидностей. Постоянными органами структуры являются правление производственной организации, аппарат управляющего по вопросам разработки новых программ и развития производства, управляющих функциональными службами. По мере появления новых проектов создаются должности управляющих программами. Когда задача очередной программы выполнена, они возвращаются в функциональные подразделения и работают в своей специальной области. Аналогично производственные ресурсы и персонал переходят из функциональных групп в специальные и обратно.
В современных компаниях управление человеческими ресурсами выделилось в отдельную систему, являющуюся частью общей системы организации. Служба управления человеческим ресурсами (HR-служба) представляет собой подразделение в организационной иерархии компании, осуществляющее управление сотрудниками в системе управления персоналом.
Как показывает изучение опыта управления организациями и анализ литературы по вопросу, при немногочисленном персонале и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. На малых предприятиях ряд функций по персоналу может быть передан другим подразделениям, не входящим в службу управления персоналом. Например, отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития, подразделения по организации управления. В крупных организациях при достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации возможно наличие независимых служб управления персоналом в каждом крупном департаменте. Данная подсистема должна состоять из более мелких функциональных групп и подразделений: линейного руководства, планирования и маркетинга персонала, управления наймом и учетом персонала, управления трудовыми отношениями, обеспечения комфортных условий труда, управления развитием персонала, управления мотивацией поведения персонала, управления социальным развитием персонала, управления развитием организационной структуры, правового обеспечения, информационного обеспечения и пр.
В практической деятельности российских организаций внедрение такого обширного количества функций встречается нечасто, чем во многом и обусловлены значительные сложности по управлению человеческими ресурсами в уже сформировавшихся в нашей стране условиях рыночной экономики.
Организационная структура системы управления человеческими ресурсами компании представляет собой совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Структура определяет внутреннее строение организации, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействия между ее внутренними элементами. Формирование организационной структуры системы управления человеческими ресурсами компании происходит не сразу, а проходит этапы:
• структуризации целей системы управления HR;
• определения состава функций управления, обеспечивающих реализацию целей всей системы управления человеческими ресурсами компании;
• формирования состава подсистем организационной структуры;
• установления связей между подсистемами организационной структуры компании;
• определения прав и ответственности подсистем;
• расчета трудоемкости функций и численности подсистем;
• построения конфигурации организационной структуры.
Субъектами управления человеческими ресурсами компании являются должностные лица и подразделения аппарата управления фирмы, осуществляющие функции управления работниками. Ими являются руководители всех уровней, выполняющие функции управления по отношению к своим подчиненным, а также специалисты HR-службы управления (менеджеры по персоналу), выполняющие свои должностные обязанности. Объектом управления являются работники организации (рабочие, специалисты, руководители), по отношению к которым реализуются управленческие функции при формировании трудового потенциала, его развитии, при проведении мотивационной политики и регулировании трудового процесса.
Функции системы управления человеческими ресурсами компании включают в себя: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием персонала; высвобождение персонала.
В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение HR-службы может быть различным. В отечественной практике используются следующие варианты.
1. HR-служба структурно подчинена руководителю по администрированию.
2. HR-служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству компании.
3. HR-служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга».
В конечном счете роль и организационный статус службы управления человеческими ресурсами в компаниях определяется уровнем организационного и финансового состояния, возможностями развития организации, стадией ее жизненного цикла, размерами, направлениями деятельности, а также позицией руководства по отношению к функции управления человеческими ресурсами.
| Предыдущая |