Г.Б. Баканов
Основы менеджмента на предприятии
Конспект лекций. Таганрог: МРЦПКиПК ЮФУ, 2014.
| Предыдущая |
12. Функция организации
12.3. Типы управленческих структур
Организационная структура управления (управленческая структура) – этоупорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений и органов управления(должностей, подразделений и служб), обособившихся в процессе разделения труда, находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении, и объединенных коммуникационным каналами. В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления (рис.12.8):
· линейная;
· функциональная;
· линейно-функциональная;
· дивизиональная;
· проектная;
· матричная;
· множественная (конгломератная).
Рис.12.8. Классификация управленческих структур
Линейная структура управления
В линейной структуре преобладает линейная форма связей(рис. 12.9). Сущность линейного типа структуры управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который сосредоточивает в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений и подотчетен только вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. Линейную структуру управленияиспользуют мелкие и средние фирмы, небольшие подразделения, участки, филиалы предприятий, осуществляющие несложное производство. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении.
Плюсы
1) установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями;
2) непротиворечивые и увязанные между собой распоряжения для подчиненных;
3) оперативность в принятии решений;
4) полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;
5) единство распорядительства и ответственности сверху донизу;
6) согласованность действий руководителя и исполнителей.
Условные обозначения:
Р1 — линейный руководитель высшего уровня;
Р2 — линейный руководитель среднего уровня;
И — исполнитель
Рис.12.9. Линейная структура управления
Минусы
1) высокие требования к быстроте реакции руководителя, способности перерабатывать большие объемы информации, умению участвовать в многочисленных контактах, компетентности во всех областях деятельности подчиненных, что влечет за собой перегрузку;
2) эффективность управления ограничивается способностями и возможностями руководителя, повышается риск некомпетентности и несвоевременности принятия решений.
Функциональная структура управления
Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. В функциональном типе структуры (рис.12.10) преобладает функциональная форма связей, которая характеризуется выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения.
Условные обозначения:
РА, РБ, РВ — функциональные руководители по функциям А, Б, В
Рис.12.10. Функциональная структура управления
При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета и т.д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений. В свое время Ф.Тейлор предложил функциональную структуру управления производством, при которой рабочий получал указания от 8 узкоспециализированных функциональных руководителей вместо бригадира и мастера. На практике такой подход оказался нежизнеспособным. Нескоординированные решения специалистов, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом. Возникает борьба за приоритетность указаний.
Может использоваться в организациях, где существует достаточно четкое разграничение прав и ответственности руководителей, например, в научно-исследовательских и проектных организациях.
Плюсы
1) повышение компетентности руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям;
2) повышение гибкости структуры, которая реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб.
Минусы
1) нарушение единства распорядительства и принципа единоначалия и, как следствие, снижение ответственности исполнителей за работу;
2) высокий риск нескоординированных решений, конфликтов;
Линейно-функциональная структура управления
Управленческие структуры, построенные на органическом сочетании и взаимном дополнении линейных и функциональных полномочий, получили название линейно-функциональных. В линейно-функциональном типе структуры у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из управленческих подразделений (отделов, бюро, групп, служб, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какого-то одного вида управленческой деятельности (функции управления). Варианты линейно-функциональных структур управления показаны на рис. 12.11.
Условные обозначения:
Ш1, Ш2 — штабы специалистов при руководителях высшего и среднего уровней
Появление штабных подразделений было обусловлено сложностью и комплексностью управления, необходимостью оказания администрации постоянной помощи со стороны специалистов. Работники штабного аппарата обладают консультативными, контрольными и иными полномочиями, объединенными под общим наименованием «штабные». Ими выполняются следующие функции:
Рис.12.11. Линейно-функциональные структуры управления
· основные (анализ, оценка, планирование, финансирование, контроль, решение кадровых вопросов и проч.);
· вспомогательные (сбор и хранение информации, техническое обеспечениеуправленческой деятельности и т. п.);
· личное обслуживание руководства (эти задачи решает так называемый личный аппарат — секретари, консультанты и референты).
Функциональные руководители, возглавляющие штабные службы, могут предписывать способы действий линейным подразделениям.
Например, руководитель территориального подразделения фирмы помимо регионального вице-президента по соответствующим вопросам может подчиняться вице-президентам по финансам, маркетингу, кадрам и т. п.
Одновременно штабные руководители выполняют по отношению к их работникам чисто административные функции, реализуя уже линейные полномочия.
Например, заместитель руководителя по персоналу не только распространяет соответствующие рекомендации на все подразделения организации, реализуя функциональные полномочия, но и возглавляет кадровую службу. По отношению к ее сотрудникам он выступает в качестве линейного администратора.
Линейно-функциональные структуры в настоящее время являются основным базовым типом структур. Руководители даже малых предприятий предпочитают иметь помощников по таким функциям управления, как бухгалтерский учет, управление технологическим процессом, планирование.
Плюсы
1) совмещают достоинства и линейной и функциональной структур;
2) создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности;
3) ослабляют перегрузку линейных руководителей, разгружают их за счет делегирования функциональных полномочий штабным специалистам, позволяющих предписывать способы выполнения действий.
Минусы
1) возможно искусственное расширение аппарата управления;
2) отрыв аппарата управления от производства;
3) бюрократизм и волокита в принятии решений из-за высокой загрузки линейного руководителя согласованиями различного рода решений;
4) при диверсификации и увеличении размеров корпораций не обеспечивается координацию деятельности по внедрению и поддержке новых направлений, продуктов, программ.
Дивизиональная структура управления
Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, изменением внешней среды и выпускаемой продукции, предприятия-корпорации разработали и использовали дивизиональную структуру управления, в соответствии с которой линейно-функциональная структура делится на достаточно автономные, относительно самостоятельные блоки (рис.12.12).
Условные обозначения:
РП1, РП2, РПЗ — руководители производств
Рис.12.12. Линейно-функциональные структуры управления
Выделение блоков происходит по видам товаров и услуг, географическим регионам, потребителям (рис. 12.13).
Рис.12.12. Типы дивизиональных структур управления
Права и ответственность в дивизиональных структурах управления распределяются по двум основным уровням:
♦ главный офис или штаб-квартира фирмы, где находятся высшая администрация и несколько основных функциональных служб. Они отвечают за стратегическое планирование, финансирование, распределение ресурсов, проведение кадровой (высшее и среднее управленческое звено) и маркетинговой (на всем рынке фирмы) политики;
♦ производственные или сбытовые отделения, во главе которых обычно стоят управляющие, обладающие полной самостоятельностью в решении текущих оперативных проблем своих подразделений. Производственные (сбытовые) отделения как самостоятельные хозяйственные подразделения несут всю ответственность за результаты деятельности — рентабельность производства и получение прибыли. Поэтому их называют центрами прибыли.
Самостоятельность производственных отделений распространяется на маркетинг (своей товарной группы или местного рынка), производство, сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановку кадров (низшее управленческое звено и исполнители), ценообразование.
Продуктовая структура управления представлена на рис.12.13.
a)
b)
Рис.12.13. Продуктовая дивизиональная структура
Эта структура применяется тогда, когда фирма принимает решение о расширении ассортимента производимой продукции. Используется большинством крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией. При этом в производственном звене выделяются автономные части (отделения), связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, полностью ответственные за производство данного продукта и получение прибыли.
Для обеспечения поставленных задач в отделениях могут создаваться функциональные службы. У высшего руководства фирмы остается «большое количество централизованных функциональных служб (четыре-шесть), обеспечивающих принятие решений на высшем уровне.
Рыночная структура управления представлена на рис.12.14.
Рис.12.14. Рыночная дивизиональная структура
Такую структуру используют фирмы, производящие большой ассортимент товаров и услуг, отвечающих запросам нескольких рынков или крупных групп потребителей. Если некоторые рынки (группы покупателей) приобретают особую важность для фирмы, в ее структуре выделяются автономные отделения, ориентирующиеся на данный рынок (группу).
Региональную структуру управления (рис. 12.15) применяют фирмы, деятельностью которых охвачены большие географические зоны. Отделения при этом создаются по территориальному принципу. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей. Упрощается связь организации с клиентами.
a)
b)
Рис.12.15. Региональная дивизиональная структура
Глобальная продуктовая структура (12.16) наиболее целесообразна для фирм, различия между видами продукции которых имеют большее значение, чем различия между регионами, в которых ее продают. Различия в продукции часто обусловливаются тем, что фирма выпускает широкую гамму изделий, производство которых требует различных технологий. Кроме того, различия в продукции могут возникать и потому, что методы маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продукции. Если проектировать структуру организации исходя из видов выпускаемой ею продукции, гораздо легче достичь необходимой технологической и сбытовой специализации и координации.
a)
b)
Рис.12.16. Глобальная продуктовая дивизиональная структура
Глобальная региональная структура (рис.12.17) создается в фирмах, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции. Региональные различия зачастую обусловливаются тем, что зарубежные клиенты фирмы расположены в разных регионах.
Плюсы
1) позволяет крупной фирме использовать преимущества малого бизнеса;
2) освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений
3) сочетает с одной стороны гибкость, оперативность малого бизнеса в адаптации к требованиям рынка и, с другой стороны, финансовую, ресурсную и организационную мощь крупной корпорации;
4) улучшение координации работ, сгруппированных по продукту, региону, потребителю;
a)
b)
Рис.12.16. Глобальная региональная дивизиональная структура
5) внимание и ответственность руководителя отделения ориентированы на конечный результат;
6) продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей;
7) региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон;
8) структура, ориентированная на потребителя дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит.
Минусы
1) увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов продукции, регионов, потребителей;
2) ограничение возможности эффективного использования высокопроизводительного оборудования из-за малого размера отделений.
Проектная структура управления
Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.
Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения –проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (рис.12.17).
В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняется).
Рис.12.17. Одна из разновидностей проектных структур управления
[Владимирова И. Г. Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №5 / 1998]
Плюсы
1) интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
2) комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
3) концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
4) большая гибкость проектных структур;
5) активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
Минусы
1) при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
2) от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
3) формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
4) при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
5) частичное дублирование функций.
Матричная структура управления
Одной из наиболее сложных структур управления признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства (рис.12.18). Вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются ресурсы различных подразделений компании.
Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, а с другой стороны руководителю бизнес-процесса, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов – функционального и проектного (продуктового).
Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.
a)
Условные обозначения:
ПГ — производственная группа; ГИ — группа исследования; ГК — группа конструирования;
ГР — группа разработки; ГС — группа снабжения; БГ — бухгалтерская группа
b)
c)
Рис.12.18. Матричная структура управления
Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того. чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.
Плюсы
1) гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в пределах одной фирмы;
2) эффективная координация различных типов деятельности в рамках одного проекта;
3) получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
4) значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями;
5) усиление взаимосвязи между проектными и функциональными ними; преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации
6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
7) возможность сконцентрировать усилия специалистов разного профиля на разработке новых проектов, программ;
8) формирование у сотрудников образа мышления, при котором они на первое место ставят интересы всей фирмы, а не собственного подразделения.
Минусы
1) сложность внедрения и управления, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
2) нарушение принципа единоначалия, конфликтность, борьба за власть
3) зависимость от налаживания межличностного общения членов группы;
4) чрезмерные накладные расходы;
5) сложность матричной структуры для практической реализации;
6) структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
7) в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
8) для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
9) наблюдается частичное дублирование функций;
10) как правило, характерно групповое принятие решений, возможен групповой конформизм;
11) нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
12) затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
13) структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.
Конгломератная структура управления
Множественная,конгломератная или смешанная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.
Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также, за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении оперативных решений. Они подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как выполнять эти обязанности — целиком отдается на усмотрение руководства соответствующей экономической единицы.
Некоторые крупные конгломераты (такие, как «Биэтрио, «Сирс Робак», «Ай Ти Ти», «Галф энд Уэстерн», «Пепсико») развивались, в основном, за счет поглощений и слияний, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность часто оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы ее можно было уместить в рамки какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность руководству каждой входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управления, которая ей более всего подходит.
Еще одна серьезная причина, по которой фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют свои собственные организационные структуры, состоит в том, что при этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости в отличие от типичной департаментизации. Было бы немыслимо представить, например, что фирма с функциональной структурой ликвидировала бы свой отдел маркетинга только потому, что он работал ниже своих возможностей. Конгломерат, наоборот, может продать любую фирму, входящую в его состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами, и все эти изменения вряд ли даже будут замечены другими подразделениями конгломерата. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.
Плюсы
Соединяетпреимущества, присущие всем структурам
1) Гибкость;
2) Возможность можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей
Минусы
1) Возможны только для крупных организаций;
12.3.2. Типы управленческих структур по взаимодействию с внешней средой
В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружающей среде, выделяется два типа управления организацией:
1) механистический (бюрократический) тип управления;
2) органический (адаптивный) тип управления.
Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. В последние годы механистический подход подвергается сильной критике. Термин «органический» как бы придает opгaнизации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры.
Механистический тип организации
Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Механистическими по своей сути являются все органы государственного управления. Даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).
Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации.Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:
· в организации известны общие цели и задачи;
· работа в организации может делиться на отдельные операции;
· общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;
· выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;
· денежное вознаграждение мотивирует работника;
· власть руководителя признается как законная.
Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.
Механистический тип управленияорганизацией характеризуется набором следующих характеристик:
· консервативная, негибкая структура;
· четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;
· сопротивление изменениям;
· власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации;
· иерархическая система контроля;
· командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;
· содержанием коммуникаций преимущественно являются распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.
Органический тип организации
Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.
Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии (табл.12.3).
Таблица 12.3
Характеристики механистических и органических организации
|
Механистическая организация (бюрократическая) |
Органическая организация (адаптивная) |
|
Характеристики |
Узкая специализацияв работе |
Широкая специализацияв работе |
|
Работа по правилам |
Мало правил и процедур |
|
|
Четкие праваи ответственность |
Амбициознаяответственность |
|
|
Ясность в уровнях иерархии |
Уровни управления размыты |
|
|
Объективная системавознаграждения |
Субъективная системавознаграждения |
|
|
Объективные критерииотбора кадров |
Субъективные критерииотбора кадров |
|
|
Отношения формальныеи носят официальныйхарактер |
Отношения неформальныеи носят личностныйхарактер |
|
|
Условия |
Несложное, стабильноеокружение |
Сложное, нестабильноеокружение |
|
Цели и задачи известны |
Неопределенность целейи задач |
|
|
Задачи поддаются делению |
Задачи не имеют четкихграниц |
|
|
Задачи простые и ясные |
Задачи сложные |
|
|
Работа измеряема |
Работу измерить сложно |
|
|
Оплата труда мотивирует |
Мотивирование потребностей верхнего уровня |
|
|
Признается данная власть |
Авторитет власти завоевывается |
Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять, всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы; эксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше; движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система материального вознаграждения и формального контроля.
Для органического типа управления организацией характерны:
· гибкая структура;
· динамичные, не жестко определенные задачи;
· готовность к изменениям;
· власть базируется на знании и опыте;
· самоконтроль и контроль коллег;
· многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.);
· содержанием коммуникаций являются информация и советы.
Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении условий может измениться и выбор.
| Предыдущая |