Г.Б. Баканов
Основы менеджмента на предприятии
Конспект лекций. Таганрог: МРЦПКиПК ЮФУ, 2014.
| Предыдущая |
12. Функция организации
12.4. Эффективное делегирование полномочий
12.4.1. Проблемы делегирования полномочий
Делегирование полномочий тесно связано с понятиями «централизация» и «децентрализация». На практике часто эффективная реализация делегирования затруднена. Причинами этого могут быть как руководители, так и подчиненные.
Делегирование требует эффективных коммуникации. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.
Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха.
Выделяют следующие причины, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности.
1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Два соображения показывают опасность этого утверждения. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и контроле и осознанно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько меньшим качеством. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.
2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.
3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу, усиливая недоверие к себе и провоцируя у себя чувство неуверенности.
4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.
5. Отсутствие системы контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.
Препятствия к эффективному делегированию полномочий приведены в табл.12.4.
Таблица 12.4
Препятствия к эффективному делегированию полномочий
|
Препятствия со стороны руководителя |
Препятствия со стороны подчиненного |
|
Отсутствие доверия к подчиненным |
Боязнь ответственности, неуверенность в себе |
|
Боязнь потери власти |
Боязнь риска |
|
Отсутствие способности руководить, видеть перспективу, обучать |
Боязнь критики, нареканий за допущенные ошибки |
|
Боязнь риска |
Перегрузка подчиненного: у подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле |
|
Отсутствие системы контроля за работой подчиненного |
Отсутствие стимулов к принятию дополнительной ответственности |
|
Уверенность, что руководитель сам выполнит работу лучше |
Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы (в том числе и незнание работы – отсутствие необходимых информационных ресурсов) |
|
Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему |
Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным, даже при почти всеобщем призвании сто важности, являетсяярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые препятствия глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания, за которое несешь ответственность, – вот главные примеры. Психологические проблемы самые трудные, чтобы их разрешить как руководители, так и подчиненные должны внимательно присмотреться к себе, осознать своя страхи и подняться над ними.
Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным боссом. Руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел для собственной карьеры.
В российских компаниях существуют проблемы распределения полномочий. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря произволу первых лиц компаний и неформальным отношениям, свойственным российской реальности. Неясность и размытость полномочий является одним из условий негативного результата делегирования. Кроме того, российские руководители стремятся все держать в своих руках из соображений безопасности (утечка финансовой и иной информации может отрицательно повлиять на результаты деятельности компании).
| Предыдущая |