Г.Б. Баканов
Основы менеджмента на предприятии
Конспект лекций. Таганрог: МРЦПКиПК ЮФУ, 2014.
| Предыдущая |
Тема 6. Прогнозирование и планирование как функции менеджмента
6.7. Пример методики анализа макросреды предприятия (PEST-анализ)
Цель PESTанализа (Р - Political legal - политико-правовые, Е - Economic - экономические, S - Sociocultural - социокультурные, Т - Technological forces - технологические факторы) - выявление и оценка влияния важнейших факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. При этом устанавливаются события, не подконтрольные предприятию, но влияющие на результаты хозяйствования.
Отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по указанным направлениям приведено в табл.)
Таблица PEST-анализ факторов макросреды
Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти относительно развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.
Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы.
Изучение социального компонента внешнего окружения помогает уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность, активность потребителей и др.
Анализ технологического компонента позволяет, предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники: своевременно перестроиться на производство более перспективной продукции.
Диагностика каждого события осуществляется путем присвоения ему определенного веса - от единицы (наиболее весомое) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице. Оценка степени влияния каждого события производится по 5-балльной шкале (5 - сильное воздействие; 1 - отсутствие угрозы). Средневзвешенные оценки определяются путем умножения веса события на силу его воздействия. Затем подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.
* * *
При определении конкретной стратегии предприятия необходимо выбрать базовую стратегическую альтернативу его развития.
Такие альтернативы включают в себя:
- стратегию ограниченного роста,
- стратегию роста,
- стратегию сокращения и
- комбинированную стратегию, состоящую из совокупности предыдущих.
Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей предприятия от достигнутых показателей развития, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия используется в зрелых областях промышленности со сложившейся технологией, когда предприятие в основном удовлетворено своим положением.
Руководители обычно НЕ ЛЮБЯТ резких перемен
Стратегия роста предусматривает ежегодное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.
Ее применяют в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.
Этой стратегии могут придерживаться предприятия, стремящиеся к диверсификации, уходу из стагнационных рынков и увеличению объемов продаж и совокупной доли рынка.
Различают два варианта роста:
· Внутренний – рост номенклатуры, ассортимента, объемов продаж.
· Внешний – работа в смежных отраслях, создание производственных и иных конгломератов.
Стратегия сокращения имеет три разновидности:
1) ликвидация - прекращение деятельности предприятия и полная распродажа материальных запасов и активов организации;
2) отсечение лишнего - уменьшение сферы деятельности предприятия, когда оно считает выгодным ликвидировать некоторые подразделения или виды деятельности, не приносящие желаемого дохода;
3) сокращение и переориентация - сокращение части деятельности предприятия и переориентирование высвободившихся ресурсов на другие виды производства. Используется в ситуации застоя и при ухудшении показателей деятельности фирмы.
При комбинированной стратегии используют две или три базовые стратегии применительно к различным направлениям бизнеса. Такая стратегия характерна для крупных диверсифицированных корпораций, активно действующих в нескольких отраслях.
На выбор стратегической альтернативы влияет ряд факторов.
1. Риск. Высокий уровень риска, характерный для стратегии, может привести в итоге к банкротству предприятия.
2. Знание прошлых стратегий. Опыт помогает избежать рискованных действий, однако не позволяет в полной мере использовать новые благоприятные возможности, возникающие во внешней среде.
3. Реакция на владельцев. Владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. Как правило, акционеры придерживаются консервативной стратегии и предпочитают не рисковать.
4. Время. Реализация даже хорошей стратегической идеи в неудачный момент времени может привести к банкротству предприятия.
Для обеспечения скоординированных действий ответственных исполнителей высшее руководство предприятия должно разработать дополнительные организационные решения по достижению целей и организовать реализацию стратегического плана.
Основными элементами решений руководства, направленных на организацию согласованных действий всех исполнителей по достижению целей предприятия, являются тактика, политика, процедуры и правила.
Тактика и достижение краткосрочных целей позволяют определить правильность стратегического выбора предприятия и при необходимости внести соответствующие коррективы в достижение желаемого результата при реализации выбранной стратегии.
Характерные особенности и требования к формированию тактики предприятия сводятся к следующему.
Тактика всегда разрабатывается исходя из общей стратегии предприятия.
В отличие от стратегии развития предприятия, которая разрабатывается на высшем уровне управления, тактика в большинстве случаев определяется на среднем уровне руководства.
Результаты ее реализации проявляются за короткий период и легко идентифицируются с конкретными действиями по достижению целей предприятия.
Политика формулируется высшим руководством предприятия на весь период реализации стратегического плана. Она является долгосрочным ориентиром для принятия конкретных решений на всех уровнях управления.
Политика представляет собой совокупность правил, определяющих направления действий по реализации стратегии и достижению целей предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Она разрабатывается, как правило, на высшем уровне руководства и применительно к достижению функциональных целей предприятия.
²…Политику можно рассматривать в качестве ²Кодекса законов², который определяет в каком направлении могут осуществляться действия.
…Политика направляет действия на достижения целей или выполнение задач, объясняет каким образом они должны быть достигнуты, устанавливая вехи. которым нужно следовать.
Она предназначена для сохранения постоянства целей и для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях текущего момента…²
Примеры политики:
· политика равных возможностей трудоустройства и карьеры,
· политика стандартизации узлов,
· политика минимизации нанесения ущерба работникам.
Процедуры регламентируют определенную последовательность действий в конкретных ситуациях.
Использование процедур ограничивает свободу действий при принятии решений, а следовательно, уменьшает и число альтернатив, содержащих рациональное решение.
Процедуры используются, когда имеется некоторая последовательность связанных между собой действий.
Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфическом (единичном) случае.
Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретную ситуацию, предусматривающую ограниченные действия.
Тактические планы называют планами текущей деятельности, или планами прибыли. Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки.
Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны (например, сбыт, финансы, производство, закупки и т. д.) и тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.
Для каждого стратегического плана обязательно составляют комплекс программ и планов-проектов.
Так, план развития организации обосновывают кратко-, средне- и долгосрочными программами, конкретизирующими включенные в него мероприятия. Это могут быть программы разработки и внедрения нового вида продукта; разработки и внедрения новой управленческой информационной системы; перестройки организационной структуры фирмы и др. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален, так как имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры.
Важной методологической особенностью формирования системы плановых документов в стратегическом планировании является необходимость механизма адаптации планов организации к меняющимся условиям внешней среды.
Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими и легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, для обеспечения адаптивного характера стратегического планирования все планы, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия необходимо реализовывать через ситуационное планирование.
Ситуационные планы позволяют определить, до какой степени предприятию придется изменить цели и стратегию своего поведения в будущем. Адаптивный стратегический план должен представлять собой совокупность ситуационных планов, каждый из которых вступает в действие при определенных ситуациях, складывающихся во внешней среде организации.
Система планов, программ и проектов, помимо выполнения основной функции управления, является еще и необходимым инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов.
Фактически предварительным показателем качества плана или программы служит желание руководства выделить ресурсы на их реализацию. Планы помогают распределять ресурсы по направлениям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и ведут к достижению поставленных целей.
Наиболее распространенными методами формального планирования, который используется для обеспечения согласованности между различными планами и распределением ресурсов, являются разработка бюджетов и управление по целям.
Бюджет – это метод распределения ресурсов в количественной форме для достижения количественно представленных целей.
Преимущество бюджетов заключается в том, что они не только показывают, сколько и каких ресурсов требуется, но и раскрывают источники их пополнения.
Сущностной чертой бюджета является количественная оценка ресурсов и целей. Наиболее часто бюджеты разрабатывают и оценивают в стоимостных показателях, но иногда применяют временные, трудовые и натуральные.
Количественные показатели бюджета дают возможность руководителю оценить, сравнить и скоординировать различные аспекты работы организации.
Разработка бюджета - довольно сложная и ответственная работа, которая выполняется в рамках стратегического планирования.
Этапы формирования бюджетов:
- объявление общих целей фирмы,
- подготовка оперативных смет низовыми подразделениями,
- анализ и проверка предложений высшим руководством,
- корректировка на основе замечаний и распределение ресурсов,
- постатейная подготовка итоговых бюджетов
Управление по целям – «ориентированная на результаты» философия управления, сконцентрированная на изменении и повышении эффективности как отдельного работника, так и организации в целом.
Каждый руководитель от высшего до низшего уровня должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей более высокого уровня.
Оценка руководителей при этом производится не по способностям, а по достигнутым результатам.
Этапы управления по целям:
- выработка целей (четкие, краткие формулировки),
- разработка реалистичных планов достижения этих целей,
· определение основных задач и мер по их выполнению,
· формулирование определяющих взаимосвязей между основными видами деятельности,
· уточнение ролей и взаимоотношений, делегирование полномочий,
· оценка затрат времени, определение потребности в ресурсах,
· проверка сроков и коррекция планов,
- систематический контроль, измерение и оценка высшим руководством достигнутых результатов,
- корректировка планов.
По итогам выполненной работы производится сравнение достигнутых результатов с плановыми показателями и оценка эффективности выбранной стратегии.
Сравнение производится по следующим направлениям:
- степень совместимости планов с возможностями организациями,
- соответствие организационной структуры избранной стратегии,
- степень рисков при использовании избранной стратегии,
- достаточность ресурсов,
- оптимальность использования ресурсов.
| Предыдущая |