Предыдущая

Оглавление

Следующая

Глава 4. Социально-психологические факторы, способствующие повышению эффективности труда работников

4.6. Корпоративная культура как мотивационный ресурс управления эффективностью труда персонала

Изучая японский опыт управления персоналом, можно понять какое большое влияние оказывает корпоративная культура на эффективный труд коллектива и отдельных работников.

Остановимся на этих вопросах подробнее и рассмотрим, как создается корпоративная культура,  и какие формы она может принимать.

Прежде чем приступить к анализу явления «корпоративная культура», целесообразно отметить, что существует два подхода к трактовке понятий «организационная культура» и «корпоративная культура». Часто их считают синонимами, хотя это и методологически неверно. Анализируя литературу в области менеджмента и организационного поведения можно также  встретить понятия  «деловая культура» и «культура организации».  Ряд исследователей рассматривают корпоративную культуру как один из типов или этапов организационной культуры (Э.М. Коротков, Е.Н. Скаляр, Э.А. Капитонов, В.А. Шаховой и др.)[40]. Другие, отождествляют понятие корпоративной и организационной культур (Т.Дил, А.Кеннеди, Е.Шейн, А.В. Плотников, О.С. Виханский)[41].

Авторы настоящей монографии придерживаются первого подхода и считают, что в современных российских условиях корпоративная культура является одним из базовых элементов организационной культуры.

В связи с этим имеет смысл определить, что представляют собой организационная и корпоративная культура.

 На наш взгляд, организационная культура фирмы представляет собой совокупность таких явлений, как дисциплина труда, правила внутреннего трудового распорядка, организация и  нормирование труда, гуманизация труда, мотивационная и социальная политика, кадровый документооборот и т.п., закрепленные в соответствующих локальных нормативных актах. Поэтому можно утверждать, что организационная культура существует на любом предприятии в явном виде, даже если она не прописана в качестве отдельного документа.

  В свою очередь, авторы считают, что корпоративная культура компании представляет собой с одной стороны совокупность морально-этических принципов,  социальных норм и правил поведения в организации, а также ценностных ориентаций, принимаемых и разделяемых  работниками компании и представленных в виде ряда артефактов культуры, а с другой стороны – комплекс сознательных и подсознательных действий как сотрудников, так и руководства фирмы,  образовавшихся  в результате первоначальных установок основателей компании и последующего целенаправленного осмысления  деятельности фирмы, направленной на достижение успешных результатов.    

Она может быть зафиксирована в письменном виде, например, как «Положение о корпоративной культуре» фирмы, вывешенное в каждом отделе и каждый сотрудник может быть ознакомлен с ней. Бывают случаи, когда положение о корпоративной культуре издается в виде отдельного красивого буклета и выдается каждому сотруднику, особенно тем, кто нанимается на работу в компанию. Но в тоже время, она может и не фиксироваться ни в  каких документах, а просто отражаться в сознании работников на основе поддержания традиций фирмы, договоренностей между работниками и руководством, верой в определенные коллективные идеалы и ценности.

Корпоративная культура принимается и разделяется отдельными работниками и коллективом в целом безо всяких доказательств и какого-либо давления со стороны руководства фирмы на сотрудников, потому что в том или ином виде она существует в любой организации.

Корпоративная культура является связующим звеном в отношениях работников и групп работников в компании, позволяя выделять своих и посторонних. Это особенно сильно проявляется в период адаптации нового сотрудника в компании. Если он разделяет принципы существующей корпоративной культуры, то ему гораздо легче влиться в новый коллектив в социальном плане, а в производственном плане его деятельность будет гораздо эффективнее, и он сможет выдвинуться в первые ряды. Если же он находится в среде чуждой организационной культуры, то он сам будет испытывать неудовлетворенность, а его деятельность будет скована. Часто в такой ситуации люди уходят из компании уже в первые две-три недели работы, поэтому задача менеджеров по персоналу и линейных руководителей помочь новому сотруднику понять и принять существую корпоративную культуру. Часто бывает так, что новый руководитель, пришедший в компанию, не приемлет уже существующую корпоративную культуру и пытается изменить ее под себя. В этом случае он совершает серьезную ошибку, так как настраивает большинство работников против себя.

Можно уверенно говорить о том, что корпоративная культура является важным элементом организационного поведения. В этом качестве она может рассматриваться как процесс и как явление. В первом случае это деятельность по формированию и исполнению набора правил и норм. Во втором случае это сам набор принципов, правил, норм, зафиксированных письменно или устно и отражающих философию компании. Целью организационного поведения является стремление помочь людям более эффективно трудиться, реализуя при этом свои потребности и ожидания, а также получая удовлетворение от процесса трудовой деятельности. Другими словами цель организационного поведения сформировать правильную мотивацию к деятельности у каждого сотрудника. Для реализации данной цели необходимо сформировать определенные ценностные ориентации и установки личности и организации, путем формирования общих принципов, закономерностей, потребностей и интересов. В этом случае корпоративная культура является важным ресурсом, влияющим на формирование мотивации сотрудников, а, следовательно, и  на их стремление сделать успешную карьеру в данной организации.

Корпоративная культура может сформироваться в результате прихода во вновь создающуюся компанию, с еще не сложившимся коллективом, неформального лидера, обладающего сильным влиянием на окружающих. Ее возникновению способствует долговременная практическая деятельность, позволившая приобрести определенный опыт коллективных взаимоотношений и традиции. Большую пользу приносит также естественный отбор лучших правил, норм, и стандартов предложенных коллективом и руководителем. В описанных случаях организационная культура носит неявный характер. В настоящее время большинство давно существующих компаний имеют корпоративную культуру такого типа.

Однако поскольку в последнее время о корпоративной культуре и ее влиянии на эффективность труда персонала много говорят и пишут, то руководители и собственники различных вновь создаваемых компаний устанавливают правила и стандарты организационной культуры сами или с привлечением специалистов консалтинговых компаний. В данном случае формирование корпоративной культуры носит явный характер. В частности, к компаниям такого типа, относятся фирмы по решению своих руководителей, строящие корпоративную культуру на православных ценностях.[42] 

Корпоративную культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается менеджерами и другими сотрудниками организации, по мере того как им приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Осознание культурных традиций позволяет новым членам организации правильно мыслить, чувствовать, понимать окружающих. Обычно выделяют три уровня корпоративной культуры (см. рис. 4.4), при этом каждый последующий уровень является все менее очевидным. Самый верхний, поверхностный уровень составляют видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации.

Рисунок 4.4 Уровни корпоративной культуры[43]

 

Второй уровень — выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Менеджмент такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой и большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей.

Рассмотрим основные элементы корпоративной культуры.

Символы. Символ — это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации.

Предания. Предания — это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры.

Герои. Герой — человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации. Например, это может быть один из отцов-основателей компании, выведший ее на передовой уровень развития, либо какие-то сотрудники, достигшие больших успехов в трудовой деятельности. В организациях, унаследовавших традиции и организационную культуру советского времени (Московский метрополитен), фотографии таких героев вывешиваются на Доске Почета.

Девизы. Девиз (он же слоган, он же лозунг) — это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. Например, девизом высшего учебного заведения Российская Академия предпринимательства является слоган: «Мы готовим цивилизованных предпринимателей России!»

Церемонии. Корпоративные церемонии — это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся сотрудникам наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев. Церемония может представлять собой вручение премии или награды. Главное — на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду.

К элементам корпоративной культуры относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний и героев фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру компании, должны определить создатели корпоративной культуры. Поэтому работникам необходимо принимать участие в разработке корпоративной культуры и ее элементов в тесном сотрудничестве с руководством, а не отдаляться от этого процесса, доверяясь мнению руководства,  так как именно им потом придется соблюдать установленные нормы  корпоративного поведения.

Типологии корпоративных культур достаточно многообразны.

Рассмотрим один из способов их классификации предложенный Д. Соненфельдом, который выделил четыре типа корпоративных культур: «бейсбольная команда», «клуб», «академия» и «крепость», каждая из которых имеет определенный потенциал для развития компании и по-своему влияет на удовлетворение и карьерный рост работников.

Культура «бейсбольная команда» формируется в условиях, когда внешняя среда требует быстрой обратной связи и принятия решений, связанных с высокой степенью риска. Принимающие решения сотрудники оперативно получают информацию об их эффективности. Ценятся (и вознаграждаются) талант, новаторство и производительный труд. Наиболее эффективные сотрудники превращаются в «свободных агентов», за их услуги борются различные компании. Культура «бейсбольной команды» формируется в компаниях, работающих в динамичных отраслях, уровень риска в которых велик: производство кинофильмов, реклама, разработка программного обеспечения, когда их будущее определяется уровнем новизны продукта или проекта.

Для «клубной» культуры характерны верность, преданность и принадлежность работников к группе. В стабильной и защищенной среде ценятся возраст и опыт. Сотрудники, имеющие большой стаж работы в компании, получают большее вознаграждение, чем новички. Карьера здесь напоминает военную: работник приходит в фирму молодым и остается в ней если не навсегда, то надолго. Это практически отражение японской системы «пожизненного найма» но на другой основе. Стимулирование в «клубе» носит внутренний характер. От работников ожидают медленного, постепенного прогресса, на каждом уровне иерархии они должны длительное время набираться знаний и опыта. Как правило, они становятся специалистами общего профиля и приобретают опыт в различных организационных областях. В коммерческих банках, например, многие высшие руководители начинают с должности кассира. «Клубная» культура способствует развитию гибкости внутри организации, однако в глазах окружающих компания является закрытой, неспособной и не желающей проводить перемены.

В «академию» также нанимаются молодые рекруты, заинтересованные в долгосрочном сотрудничестве и медленном, стабильном продвижении вверх по служебной лестнице. Но в отличие от «клуба», работники редко переходят из одного подразделения или отдела в другой. Каждый попадает в свою «колею», становится экспертом в сфере своей специализации. Основой для вознаграждения и продвижения по службе являются трудолюбие и профессионализм. «Академические» культуры можно встретить во многих «возрастных» компаниях: Coca-Cola, Ford, GM, в университетах. Специализация приводит к формированию у сотрудника чувства уверенности в своей необходимости для организации, однако такая культура ограничивает развитие работников и взаимодействие между отделами и подразделениями фирмы. В стабильной среде «академия» весьма эффективна.

Культура «крепости» обычно формируется в кризисной для организации ситуации, когда речь идет о выживании компании. Примерами служат фирмы текстильной промышленности и финансово-кредитные организации, ранее доминировавшие на рынке, а ныне борющиеся за свое существование. «Крепость» не может гарантировать сотрудникам сохранность рабочих мест или профессиональный рост в периоды реструктуризации и сокращения компании, когда она приспосабливается к условиям внешней среды. Такая культура опасна для работников, но при этом она предоставляет прекрасные возможности для уверенных в себе менеджеров. Те из них, кто преуспевает в таких условиях, становятся известными личностями в своей отрасли или по всей стране.

В любой компании имеется господствующая корпоративная  культура и оппозиционная корпоративная культура, также как и существуют формальные и неформальные группы. Их существование объективно необходимо. Они стимулируют друг друга, создавая творческое поле для развития личности и компании. При этом руководитель не должен любыми путями искоренять «инакомыслие» у своих сотрудников, тяготеющих к оппозиционной культуре. Эти два вида корпоративной культуры могут меняться местами при существенном изменении степени их влияния на работников. Корпоративная культура тесно связана с культурой общества, в котором существует организация. И ее сотрудники, как социализированные члены общества должны привносить в организацию элементы своей личной культуры и воспитания, превращая их в процессе межличностных коммуникаций в организации в общекорпоративные правила и нормы.

Таким образом, становится очевидным, что соблюдение правил и принципов корпоративной культуры, созданной для всех сотрудников, позволяет коллективу и в то же время каждому работнику в отдельности, реализовать свои способности тем  или иным образом, удовлетворить превалирующие мотивационные потребности, и как следствие повысить эффективность своего труда, способствуя как достижению личных целей, так и целей организации.  

---

Предыдущая

Оглавление

Следующая