Предыдущая

Оглавление

Следующая

3. Формирование человеческих ресурсов коммерческой организации

3.2. Набор и отбор персонала компании

Кадровое обеспечение бизнеса требует от компаний принятия решений в отношении работников. В каждой компании приходится решать, кого следует принять на работу, повысить в должности, перевести на другую работу, уволить, временно отстранить от работы, а иногда, возможно, и понизить в должности. Принятие решений, касающихся набора и отбора персонала, предполагает большой объем организационной работы от HR-служб. Сюда входит и планирование человеческих ресурсов, и организация набора кадров, и выбор подходящих методов принятия решений, и исследование достоверности (валидация) методов отбора персонала.

Впервые принципы измерения при отборе людей для ряда профессий были применены в начале XX в. В 1911 г. Гуго Мюнстерберг разработал тест для машинистов-железнодорожников и сравнил полученные результаты тестирования с их реальной работой. Впоследствии он разработал также тесты для телефонисток и связал показатели тестов с успешностью обучения этой профессии. Несколько позже в Технологическом институте Карнеги было открыто Бюро исследований навыков эффективной торговли (Bureau of Salesmanship Research) и проведены исследования с целью совершенствования методов отбора продавцов.

Во время Первой мировой войны психологи, работавшие на вооруженные силы, разработали первые тесты, которые можно было проводить с большими группами людей. Эти тесты были использованы для проверки интеллектуальных способностей почти 2 млн новобранцев с целью отсеивания негодных к воинской службе. После войны разработанный инструментарий для тестирования больших групп сделал возможным широкое использование тестов для целевого отбора. Так возникла индустрия тестирования.

По мнению классиков HR-менеджмента, между набором и отбором персонала существует определенное различие. Так, X. Т. Грэхем, Р. Беннетт определяют эти понятия следующим образом [Грэхем, 2003, с. 292].

Набор персонала — это первый этап процесса заполнения вакансий, включающий в себя изучение характеристик вакантного места, рассмотрение условий привлечения подходящих кандидатур, установление контактов с претендентами и получение от них заполненной анкеты поступающего на работу.

Отбор персонала (англ. — personnel selection) — это следующий этап, заключающийся в оценке кандидатов, проводимой различными методами, в принятии решения о наиболее подходящем кандидате с последующим предложением ему занять вакантное место.

Набор персонала (или рекрутинг) является одной из основных обязанностей HR-менеджеров компании либо привлекаемых сторонних рекрутеров. Правильный выбор кандидата может помочь в увеличении производительности, прибыли и повышении лояльности сотрудников. Неправильный выбор обычно выражается в большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников.

Набор персонала начинается с описания вакансии и анализа ее на адекватность сложившейся ситуации на кадровом рынке и в компании-работодателе. При необходимости описание вакансии корректируется. Далее начинается этап поиска кандидатов. Желательно иметь начальную базу кандидатов, а в процессе работы постоянно ее пополнять.

В литературе [Кравченко, 1998; Магура, 2000; Морнель, 2005; Балашов, 2012 и др.] выделяют следующие методы поиска нового сотрудника:

•       поиск среди родственников и знакомых или по рекомендациям близких людей;

•       привлечение сотрудников из других организаций, «переманивание» персонала;

•       поиск через печатные средства массовой информации и Интернет;

•       привлечение выпускников вузов или студентов старших курсов;

•       обращение в рекрутинговые организации (кадровые или консалтинговые агентства).

Затем кандидаты выбранного пула обзваниваются, уточняются некоторые детали резюме и назначается собеседование. Далее технологии различны. Многие ограничиваются собеседованием и по его результатам отбирают кандидата. Иногда необходима более серьезная методология оценки: тесты, деловые игры, ассессмент-центр и др.

Выделяют два вида рекрутинга: внешний рекрутинг и рекрутинг по рекомендациям.

Внешний рекрутинг относительно нов для российского рынка труда. Традиционные формы найма сотрудников, принятые в советское время, после внедрения рыночных форм хозяйствования претерпели кардинальные изменения, а зачастую и приобрели новые, ранее неизвестные конфигурации. Например, распределение как форма трудоустройства молодых специалистов практически сошло на нет, сейчас существует в крайне ограниченном количестве вузов. Размещение объявлений на проходных предприятий и в газетах также не в состоянии охватить все потребности в сотрудниках компаний в крупных мегаполисах. Зато в современной России большое распространение получила такая форма провайдерских услуг, как кадровые, или рекрутинговые агентства. При этом практически каждое кадровое агентство ставит во главу угла клиентоориентированность как одну из своих главных задач. «Обеспечить своих клиентов максимально возможным количеством квалифицированных сотрудников» — такой лозунг декларируется практически всеми кадровыми агентствами. Для достижения данной цели используется специализация по уровню подбора сотрудников, специализация на конкретных направлениях бизнеса или формах работы.

К основным направлениям рекрутингового бизнеса относят:

•       массовый рекрутинг, применяемый для подбора большого количества сотрудников (в основном специалистов линейного уровня, с четко очерченными профессиональными навыками и опытом); оплата за подбор такого рода специалистов относительно низка в сравнении с остальными видами рекрутинга; упор здесь делается именно на количественный показатель трудоустроенных людей;

•       поиск редких специалистов либо управленцев среднего звена ( англ. executive search) на сегодня представляет собой одну из самых дорогих услуг, оказываемых рекрутинговыми агентствами; упор здесь делается на специализацию по определенному сегменту рынка либо бизнесу;

•       хедхантинг (англ. — headhunting) представляет собой переманивание конкретного специалиста (руководителя) из одной компании в другую по заданию компании-заказчика [Беленко, 2005].

Рекрутинг по рекомендациям (англ. — referral recruitment) представляет собой процесс поиска персонала, в котором вакансии закрываются по рекомендациям. При таком виде рекрутинга удобно навести справки о кандидате у рекомендателя, и кроме того рекомендованные кандидаты лучше вписываются в компанию. Основная привлекательность рекру-тинга по рекомендациям состоит в том, что данная технология позволяет «достучаться» до пассивных кандидатов, которые не находятся в активном поиске работы, но чаще всего являются самыми ценными кадрами для компаний. Также у компаний появляется возможность более личностного поиска кандидатов, так как помимо официального, сухого резюме они получают «живую» информацию от рекомендателя. Обычно в качестве мотивации компании предлагают рекомендателям вознаграждение за успешное закрытие вакансии (денежные выплаты, подарки и т. д.).

Различают две разновидности рекрутинга по рекомендациям: внутри компании и вне компании.

•       При рекрутинге по рекомендациям внутри компании сотрудники данной компании получают список незакрытых вакансий, и в случае если кто-то из них «закрывает» позицию своим кандидатом, ре-комендатель получает вознаграждение или поощрение в той или иной форме (оплачиваемый отдых, ценный подарок и т. п.).

•       Рекрутинг по рекомендациям вне компании, как правило, функционирует в виде независимых систем платных рекомендателей (обычно в виде интернет-сайтов), дающих возможность рекомендовать кандидатов на вакансии за конкретное вознаграждение.

После набора персонала следующим действием является отбор персонала, включающий в себя ряд последовательных шагов.

1.  Оформление анкетных и биографических данных.

2.  Анализ рекомендаций и послужного списка.

3.  Собеседование.

4.  Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.

5.  Медицинский контроль.

6.  Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.

7.  Принятие решения о найме на работу.

В процессе отбора отсеивается часть кандидатов вследствие несоответствия определенным требованиям, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всей последовательности обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше предполагаемый должностной уровень кандидата, тем больше потребность в использовании всех шагов отбора.

Рассмотрим содержание выделенных шагов отбора персонала.

Оформление анкетных и биографических данных. Претенденты, прошедшие предварительный отбор (и, желательно, представив резюме), оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров, автобиографию и заполняют анкету. Число вопросов анкеты должно быть оптимальным, и они должны выявлять информацию, более всего связанную с производительностью и качеством будущей работы претендента. Вопросы анкеты желательно формулировать в открытой форме, предполагающей развернутый ответ, либо в анкете следует предложить возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для каждого рабочего места либо должности.

Метод, используемый для отбора персонала и основанный на предположении о том, что о будущем поведении работника можно судить по его прошлому поведению, называется методом оценки биографических сведений (biodata). В анкетах претендентов на должности просят сообщить информацию о своем образовании, опыте работы, семейном положении, недвижимом имуществе и т. д. Статистический анализ показывает, что между ответами на многие вопросы анкеты и последующим выполнением работы существует взаимосвязь.

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: 1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру должности; 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Основная задача анкетирования состоит в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае его приема на работу. Поэтому анкеты могут содержать вопросы о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни, точных формулировках причин увольнения в прошлом, частоте смены работы, недостатках здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в самой анкете, и др.

Анализ рекомендаций и послужного списка. Тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как специалистами отдела по управлению персоналом и службы экономической безопасности компании, так и руководителем отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. При этом может возникнуть ситуация, особенно для должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. В целом же, независимо от должности, желательно иметь отзыв с предыдущего места работы кандидата. Отзыв по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.

Собеседование. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел по управлению персоналом, для других — к линейному менеджеру, будущему непосредственному руководителю. Специалист HR-службы или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу, после чего успешно прошедшие собеседование кандидаты могут проходить следующую ступень отбора. По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие определенным квалификационным требованиям.

Существует несколько подходов к организации собеседования. Это может быть собеседование:

а) по заранее подготовленной схеме;

б) слабо формализованное;

в) выполняемое без специальной подготовки.

Цель беседы любого типа одна — сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов. Основные различия между типами беседы заключаются в подходе к беседе проводящего ее представителя компании, типе информации, которую желает получить представитель фирмы, и сущности конкретной ситуации.

В беседе типа «а» проводящий собеседование заранее готовит список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. Многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа, и проводящему беседу приходится только отмечать ответы заявителя в заранее предусмотренных графах. Такая беседа имеет очень ограниченный характер, а получаемая информация не дает возможности обеспечить четкую последова тельность в беседе. Данный подход стесняет и претендента, который не всегда способен ответить на поставленные вопросы.

Для проведения бесед типа «б» заранее готовятся только основные вопросы, но проводящий беседу может также приготовить и дополнительные вопросы. Хотя этот метод требует большей подготовки от ведущего беседу, он допускает и большую гибкость, чем беседа типа «а». Представитель компании может задавать вопросы в тех областях, которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания и важны для данного рабочего места. Однако при менее схематизированных беседах их трудно повторить.

В беседах типа «в» проводящий беседу представитель фирмы готовит лишь список тем, которые следует затронуть.

В литературе можно встретить некоторые рекомендации, которые следует учитывать при проведении бесед [Управление персоналом организации, 2004, с. 331].

1.  Внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

2.  Следить за поведением заявителя, стараясь получить о нем наиболее полную информацию.

3.  Помнить о требованиях, предъявляемых характером работы.

4.  Принимать решение, только располагая всей полнотой необходимой информации.

5.  Вести беседу вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора (эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу).

Заключение по результатам собеседования пишется в произвольной форме, основные его выводы кратко представляются в листе согласования.

Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества. Диагностика (освидетельствование) профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, а также может осуществляться периодически для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение. Методов проведения такой диагностики два. Первый метод ограничивается определением профессиональных способностей кандидата, при втором методе устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места.

Профессиональная пригодность подразумевает соответствие профессиональных качеств работника требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям. Обоснованному профессиональному отбору должны предшествовать:

•       профессиографические исследования;

•       определение списка профессионально важных качеств, необходимых для выполнения соответствующей профессиональной деятельности и подлежащих измерению и оценке (психограмма);

•       разработка методик и организационных процедур определения профессиональной пригодности претендентов при отборе в процессе найма;

•       организация специального кабинета и подготовка специалистов для проведения профессионального отбора.

Профессиографические исследования состоят в изучении и анализе условий, содержания и опасностей определенного вида работ или определенной профессии. Профессиограмма как конечный результат профессиографического исследования содержит список профессионально важных качеств, которыми должен обладать работник для успешного (производительного и безопасного) выполнения данного вида работ (данной профессии или должности) и степени их выраженности. Для каждого вида качеств специалисты и психологи разрабатывают специальные тесты, направленные на оценку уровня этих качеств, а также склада ума и способностей, необходимых работнику для результативного выполнения заданий на месте.

В психологии труда личностные свойства группируются по разным основаниям, вычленяются и оцениваются по критерию важности (необходимости) для определенной профессиональной деятельности. Для каждого вида деятельности обосновывается список профессиональных качеств, которые относятся к категории важных (обязательных).

Исследования позволяют выделить и рекомендовать три группы профессиональных качеств сотрудника, связанных с успешностью его деятельности.

1, Профессиональные знания:

•       общие профессиональные знания;

•       знания, умения, навыки безопасного выполнения операций (работ, функций), входящих в должностные обязанности;

•       знания и умения, позволяющие диагностировать, предупреждать и ликвидировать опасные, сложные, экстремальные ситуации и др.

2. Деловые качества (черты характера):

•       дисциплинированность, ответственность;

•       честность, добросовестность;

•       компетентность;

•       инициативность;

•       целеустремленность, настойчивость;

•       самостоятельность, решительность и др.

3. Индивидуально-психологические и личностные качества:

•       мотивация (система побуждений человека);

•       уровень интеллекта;

•       эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;

•       внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение);

•       память (долговременная, оперативная);

•       мышление (особенности мыслительной деятельности);

•       способность к обучению;

•       гибкость в общении, стиль межличностного поведения;

•       склонность к злоупотреблению алкоголем (наркотиками) и др.

Приведенный список профессионально важных качеств является ориентировочным. При проведении профессиографических исследований по конкретным видам деятельности и конкретным рабочим местам в список вносятся соответствующие коррективы или при необходимости специально формируется новый перечень качеств.

Для оценки профессионально важных качеств рекомендуются следующие методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование, инструментальные измерения.

•       Экзамен представляет собой метод, основанный на проверке уровня профессиональных знаний, умений и навыков путем устного или письменного испытания по тест-вопросам (тест-заданиям), составленным по стандартной форме. Методика экзамена включает описание процедур его проведения и оценки результатов. Экзамен может проводиться как в устной или письменной форме, так и в автоматизированном варианте в зависимости от того, какими тестовыми материалами располагает компания.

•       Экспертные оценки — это метод, основанный на обобщении характеристик качеств испытуемого, полученных путем опроса определенного круга лиц, хорошо знающих оцениваемого: непосредственного руководителя, коллег, подчиненных и др. Он включает опрос (интервью, заполнение анкет), обработку и оценку результатов опроса.

•       Психологическое тестирование представляет собой метод психологической диагностики, использующий стандартизированные

вопросы и задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значений. Данный метод включает в себя набор стандартизированных тестов, адаптированных опросников, процедуру тестирования и оценку результатов. Психологическое тестирование может проводиться как в бланковом, так и в автоматизированном варианте. Основные преимущества автоматизированного тестирования (по сравнению с бланковым) заключаются в унификации и стандартизации процедуры обследования, полностью автоматизированной оценке и интерпретации результатов, что особенно важно в тех случаях, когда тестирование проводит работник кадровой службы, не имеющий психологического образования. Батарея тестов для психологического обследования определяется исходя из требований к уровню развития профессионально важных психологических качеств, предъявляемых конкретным рабочим местом (должностью), на которое принимается кандидат. Пример перечня тестов для отбора работников при приеме на работу приведен в табл. 3.1.

•       По результатам психологического тестирования делается заключение, которое кратко фиксируется в письменной форме.

•       Инструментальные измерения — это метод, основанный на непосредственном измерении качеств (например, скорости реакции) или физиологических параметров с помощью аппаратных средств, описании измерений и интерпретации данных.

По результатам анализа оценок, полученных кандидатами по всему списку профессионально важных качеств, делается заключение о профессиональной пригодности, которое носит рекомендательный характер. Кандидаты, получившие положительное заключение, допускаются к этапу медицинского контроля.

Медицинское освидетельствование. Для многих производств требуется специальный медицинский контроль его работников. Поэтому претенденты на занятие рабочего места проходят медицинское освидетельствование по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей. Кроме того, медицинский контроль в процессе отбора кандидатов проводится для исключения возможных недоразумений, например случаев подачи работниками жалоб по поводу компенсаций потери здоровья на производстве, а также для предотвращения приема переносчиков инфекционных болезней. Медико-психологический контроль осуществляется на основе утвержденных методик с применением специальных приборов и оборудования.

Таблица 3.1. Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу

Наименование тестов	Категория тестируемых работников
	Линейные руководители	Функциональные руководители	Специалисты
1. На определение творческого потенциала работника	+	+	+
2. На определение трудностей во взаимоотношениях		+	+
3. На определение авторитета работника	+	+
4. На наличие организаторских способностей у молодого руководителя	+
5. На определение пригодности к работе руководителем	+
6. На наличие предпринимательских способностей	+
7. На конфликтность характера	+	+	+

Источник: [Управление персоналом организации, 2004, с. 331].

Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности. На этой стадии специачьной комиссией по профессиональному отбору, которая создается в компании из работников HR-службы, опытных производственников и психологов, тщательно анализируются результаты предыдущих оценок и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.

Принятие решения о найме на работу. На данной стадии отбора специалистами по управлению персоналом совместно с линейными менеджерами, руководством подразделения и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа, выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее место), принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (трудовой договор, приказ о приеме на работу и др.).

Отметим, что процедуры профессионального отбора кандидатов, впервые нанимаемых извне, и кандидатов, работающих в данной компании, имеют существенные различия, связанные с тем, что у вновь поступающих работников не могут быть оценены деловые качества, определяемые методом экспертных оценок.

Предыдущая

Оглавление

Следующая