А.Д. Проклов
Управление человеческими ресурсами предприятия
Конспект лекций / А.Д. Проклов. — СПб., 2015.
| Предыдущая |
3. Формирование человеческих ресурсов коммерческой организации
3.3. Современные подходы к формированию человеческих ресурсов компании: аутсорсинг, аутстаффинг и аутплейсмент персонала
К числу современных подходов к формированию человеческих ресурсов (персонала) компании относят аутсорсинг, аутстаффинг и аутплейсмент [Аникин, 2009].
Аутсорсинг персонала представляет собой наем сотрудников специализированной компанией (аутсорсером) с последующим предоставлением их другим предприятиям — заказчикам рабочей силы (или, иными словами, привлечение предприятием для решения своих задач сотрудников специализированной компании-нанимателя). Фактически нанятые сотрудники работают на предприятии-заказчике и выполняют те же обязанности, что и прочие работники данного предприятия, однако с формальной точки зрения их работодателем является нанявшая их компания.
Достоинством аутсорсинга для компании-заказчика является то, что она имеет возможность платить привлеченным таким образом сотрудникам более низкую заработную плату и не предоставлять им никаких социальных гарантий. Такие сотрудники по определению привлекаются на требуемый компании срок, по истечении которого у предприятия нет никаких обязательств по отношению к ним. Кроме того, у предприятия отсутствует необходимость премировать таких сотрудников, планировать развитие их карьеры и т. д. Это упрощает компании-заказчику процесс формирования и управления своими человеческими ресурсами и позволяет снизить расходы на персонал.
Сторонники аутсорсинга персонала считают, что он имеет определенные достоинства и для самих привлекаемых таким образом сотрудников. Хорошо известно, что в условиях законодательно установленного высокого уровня ответственности работодателя перед работником (например, при невозможности или высокой стоимости увольнения сотрудника) предприятие стремится избежать найма нового персонала (из опасения того, что нанятого сотрудника, в случае
выявления его несоответствия должности, будет сложно уволить). Это, в свою очередь, ведет к росту безработицы и к сложности в трудоустройстве молодых сотрудников, впервые выходящих на рынок труда и не имеющих востребованного работодателями опыта работы. Аутсорсинг персонала позволяет решить эту проблему:
• компании привлекают нужных им сотрудников на требуемые сроки, не опасаясь сложностей с их последующим увольнением;
• люди получают работу (которая хотя и временная и не столь высокооплачиваемая, как у обычных сотрудников, все же лучше, чем отсутствие работы);
• компании, экономя на персонале в стране своего местонахождения, утрачивают заинтересованность в переводе своей деятельности в государства с более низкой стоимостью труда (Восточная Европа, Турция, Китай, Индия), что способствует сохранению в стране рабочих мест;
• у молодежи появляется возможность путем трудоустройства у аутсорсера приобрести требуемый опыт и в последующем устроиться на хорошую работу. А поскольку сотрудника часто переводят из одной фирмы в другую, то он может завести полезные знакомства и научиться выполнять широкий круг обязанностей (которые он не смог бы освоить на одном месте работы), что повышает его привлекательность для будущих работодателей.
Тем не менее наряду с достоинствами аутсорсинг персонала сопря-кен с рядом недостатков как для самой компании, так и для привлекаемых таким образом сотрудников и для национальной экономики в це-юм. Очевидно, что сотрудник не будет демонстрировать лояльность к хривлекшей его компании, так как у него нет перспектив ни длительного трудоустройства на ней, ни финансового поощрения, ни карьерно-0 роста. Это неизбежно сказывается на качестве выполнения им своих (бязанностей. По этой причине компании привлекают таким образом •олько низкоквалифицированный персонал (рядовых исполнителей — юботников торгового зала, грузчиков, операционистов и т. д.).
Кроме того, присутствие в фирме таких сотрудников негативно вли-(ет на психологический климат в коллективе и на лояльность посто-шных работников, так как они опасаются замены себя привлеченным 1ерсоналом.
Сотрудники, привлекаемые посредством аутсорсинга персонала, подают возможность работать и получать заработную плату, однако, ак уже было сказано выше, у них отсутствуют карьерные перспекти-
вы, возможность профессионального и финансового роста, выбор работы (сотрудник работает там, куда его направил аутсорсер). Велик риск того, что привлеченный сотрудник навсегда застрянет на одной ступеньке карьерной лестницы и не сможет полноценно реализовать себя как специалист и как личность (поскольку компаниям выгодно привлекать временный персонал, у них отсутствует заинтересованность в наборе штатных сотрудников, что автоматически накладывает ограничения на перспективы получения временным работником постоянного рабочего места). Это чревато стрессами, депрессиями и возможностями психологического срыва.
Далее, в ряде случаев заработная плата такого работника находится на уровне закрепленной в стране минимальной оплаты труда и слабо отличается от уровня предоставляемого государством социального обеспечения. Из-за этого у людей отсутствуют стимулы к трудоустройству через аутсорсинговые компании, так как достаточный для жизни доход они будут получать от государства.
Это способствует росту числа безработных, ведет к увеличению расходов государства на социальные нужды и консервации значительной части населения в состоянии бедности.
Тем не менее потребность компаний ведущих стран мира в сокращении расходов на персонал в условиях жесткого социального законодательства ведет к тому, что доля привлеченного через посредничество аутсорсинговых фирм персонала будет только нарастать.
Аутстаффинг представляет собой вывод сотрудников из штата компании и перевод их в специализированную компанию-аутсорсера с сохранением за ними их обычного рабочего места и должностных обязанностей. Аутстаффинг представляет собой следующий этап развития аутсорсинга персонала: если при аутсорсинге для работы в компании привлекаются внешние сотрудники, то при аутстаффинге штатные сотрудники переводятся в статус привлеченных.
Достоинствами аутстаффинга являются:
• сокращение расходов на оплату персонала (как и при аутсорсинге);
• высокая степень соответствия используемого таким образом сотрудника занимаемой должности (поскольку фактически это бывший штатный сотрудник компании; данное преимущество отличает аутстаффинг от аутсорсинга);
• возможность сохранения рабочего места благодаря снижению расходов на его содержание (что, в конечном счете, выгодно са-
мому сотруднику, который при отказе от использования аутстаф-финга был бы уволен);
• сотрудник знает, что
компания, оказавшаяся в ситуации необхо
димости снижения издержек, предпочла не уволить его, а сохра
нить, хотя и путем перевода в штат другой компании, что позво
ляет ему остаться лояльным к своей компании.
Однако, на наш взгляд, представление о том, что сотрудник сохраняет свою лояльность фирме, не совсем соответствует действительности. С одной стороны, условия оплаты его труда стали хуже. С другой стороны, компания могла бы снизить ему заработную плату, но при этом сохранить его в штате, что дало бы ему определенные гарантии на будущее и показало бы, что компания относится к нему с уважением. Вывод сотрудника за штат сопровождается не только снижением заработной платы, но и существенным ухудшением социальных гарантий, а сам сотрудник перестает верить в уважение к нему со стороны компании. Это размывает как его собственную лояльность, так и лояльность остальных работников, которые видят, как компания обошлась с их коллегой.
Это также ухудшает имидж компании на рынке труда — ей становится сложно привлечь квалифицированных сотрудников, которые опасаются, что фирма в любой момент может произвести аутстаффинг. Это может лишить фирму притока новых профессиональных сотрудников и ухудшит качество ее человеческого капитала.
Аутплейсмент представляет собой содействие увольняемым сотрудникам в подборе нового места работы. Он включает в себя оплату услуг компании по поиску персонала, переобучение и т. д. и служит примером реализации социальной ответственности предприятия по отношению к своим работникам. Классический аутплейсмент предполагает гарантированное трудоустройство увольняемого сотрудника (в ряде случаев — даже с заранее оговоренным уровнем заработной платы), тогда как «мягкий» аутплейсмент связан с предоставлением консультационных, обучающих и психологических услуг, призванных помочь работнику преодолеть связанный с увольнением стресс и упростить поиск новой работы.
Цель аутплейсмента — минимизировать потери компании, связанные с высвобождением работников. Эти потери включают в себя:
• социальные выплаты увольняемым сотрудникам;
• выплаты по судебным искам (инициированным уволенными сотрудниками с целью оспорить свое увольнением или получить от бывшего работодателя дополнительную компенсацию);
• убытки от
недобросовестного поведения сотрудников, мстящих
за свое увольнение (передача конфиденциальной информации
конкурентам, распространение порочащих сведений в средствах
массовой информации и в сети Интернет и т. д.).
Имея гарантию трудоустройства с приемлемым уровнем заработной платы, сотрудник склонен проявлять определенный уровень лояльности по отношению к бывшему работодателю, что в конечном счете выгодно самой уволившей его компании.
Аутплейсмент не следует путать с аутстаффингом — хотя в обоих случаях сотруднику предоставляется гарантия трудоустройства, однако при этом:
• при аутплейсменте сотрудник увольняется и переходит на работу в штат к новому работодателю, а цель аутплейсмента — минимизировать потери как фирмы, так и работника в связи с его увольнением;
• при аутстаффинге работник выводится за штат компании, хотя фактически продолжает работать в ней, числясь в штате аутсор-сера, а цель аутстаффинга — минимизация расходов на оплату труда.
Важной задачей является оценка экономического эффекта, получаемого компанией от использования этих инструментов формирования человеческих ресурсов.
При аутстаффинге (предполагающем длительный срок использования сотрудника), а также при аутсорсинге (с условием, что компания привлекает заемных сотрудников на срок, сопоставимый со средней продолжительностью трудового контракта, типичной для данной фирмы) экономический эффект может быть рассчитан как экономия на оплате труда персонала:
где Э т — экономический эффект от аутсорсинга (аутстаффинга) для компании, ден. ед.; Зш — затраты на оплату труда штатных работников за определенный период, ден. ед.; 3 — затраты на оплату труда заемных работников за тот же самый период, ден. ед.; Са — стоимость услуг аутсорсера, ден. ед.
Однако если компания привлекает заемных временных работников на короткий срок для решения каких-либо разовых задач (иными словами, при краткосрочном аутсорсинге), то возникает закономерный вопрос: почему она не нанимает таких работников самостоятельно на
условиях срочного трудового договора? Ведь в этом случае фирма могла бы существенно сэкономить на оплате услуг аутсорсера, а зарплату таким временным сотрудникам можно было бы все равно предложить более низкую, чем та, которая установлена для постоянных работников фирмы (например, на том уровне, на котором оплачивается труд заемных сотрудников). Эффект для фирмы в этом случае складывается не только из сокращения издержек на оплату персонала, но и из снижения затрат на формирование человеческих ресурсов и управление ими: компании нет необходимости самостоятельно осуществлять набор и подбор персонала, вести кадровую документацию и т. д. — все эти задачи выполняет аутсорсер. Эффект от аутсорсинга в данной ситуации может быть рассчитан по формуле:
Э =3 ,+Э -3 -С , (3.28)
аут кто учр лр ар' у^.*-ч^у
где 3iiml — затраты на оплату труда работников, самостоятельно нанятых компаниями по срочным трудовым договорам, ден. ед.; Э — экономия на снижении затрат на управление человеческими ресурсами, ден. ед.; Зп — расходы на оплату труда заемных работников, ден. ед.
Экономия на снижении затрат на управление человеческими ресурсами может быть как планируемой, так и расчетной. В первом случае компания переходит от практики прямого найма сотрудников к привлечению заемного труда, что повлечет за собой сокращение численности отдела персонала, и экономия является планируемой, т. е. компания собирается ее достичь в установленные сроки. Во втором случае компания изначально использует заемный труд и сравнивает свои издержки на управление персоналом с издержками предприятий, самостоятельно нанимающих сотрудников по краткосрочным трудовым договорам. Это означает, что компания экономит средства не по сравнению со своим более ранним состоянием, а в сопоставлении с другими фирмами. Таким образом, полученная величина экономии является расчетной.
Наконец, экономический эффект (Эт ) от применения аутстаффин-га может быть рассчитан по следующей формуле:
Эас=Зш-Пу, (3.29)
где Зас — затраты компании на проведение аутстаффинга, ден. ед.; Пу — возможные потери компании в связи с увольнением сотрудников, Ден. ед. Компоненты этих потерь перечислены выше, размер социальных выплат определяется в соответствии с действующим законодательством и условиями трудового договора, величина потерь, связанных
с судебными преследованиями и недобросовестным поведением сотрудников, устанавливается при помощи экспертных методов.
| Предыдущая |