А.Д. Проклов
Управление человеческими ресурсами предприятия
Конспект лекций / А.Д. Проклов. — СПб., 2015.
| Предыдущая |
3. Формирование человеческих ресурсов коммерческой организации
3.4. Аттестация и расстановка кадров
Аттестация персонала представляет собой одно из мероприятий HR-менеджмента, проводимое на основе оценки персонала и призванное оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала работника требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — выявление резервов повышения уровня отдачи работника.
Основу комплексной аттестации персонала, формирующей для нее информационно-аналитическую базу, составляет деловая оценка персонала.
Функции по проведению деловой оценки и аттестации персонала распределяются между линейными руководителями (различных уровней управления) и HR-подразделением компании. Последнее, основываясь на корпоративной политике, разрабатывает общие принципы оценки персонала и контролирует их претворение на практике. В крупных организациях этому способствуют жесткая регламентация и формализация всех этапов и процедур аттестации, и прежде всего самих аттестационных форм, снабженных подробными инструктивными материалами.
HR-подразделения компаний помогают внедрять системы оценки, разрабатывают программы обучения руководителей, проводят обследования для выяснения эффективности. Они же организуют хранение всей информации в автоматизированных банках данных. Эта фактическая и оценочная информация, собираемая в подразделениях организации по самой широкой программе, представляет реальную базу для планирования HR-ресурсов, расчета потребности в дополнительном персонале, составления программ обучения внутри фирмы, организации конкурсного замещения вакантных должностей и оплаты труда работников.
Аттестация персонала может преследовать различные цели:
• стать основой для решения кадровых вопросов (по отбору и подбору персонала, продвижению по службе, переводу на другое место работы, увольнение) и контроля этих решений;
• обосновывать дифференциацию заработной платы сотрудников;
• способствовать повышению квалификации, развитию коммуникации и общения между сотрудниками компании и т. д.
Решающая роль в аттестации отводится непосредственному начальнику, который лучше других знает своих подчиненных, несет полную
ответственность за их деятельность, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Аттестации, которые подготавливает руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении с подчиненными. В то же время необходимость участия в аттестации побуждает руководителя в промежутке между аттестациями уделять больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества, находить пути закрепления работников, увереннее контролировать их работу. Считается, что одна из целей аттестации — усиливать внимание управляющих к работе с подчиненными, развивать навыки руководства ими.
Непосредственный руководитель лично заполняет аттестационную форму. Такой порядок принят почти повсеместно. Некоторые компании применяют процедуру с участием представителей HR-службы. В этом случае аттестационная форма заполняется специалистом по управлению персоналом в ходе обсуждения с руководителем. Такая процедура используется, когда критерии и инструкции по проведению аттестации разработаны не очень подробно или руководители не имеют достаточной подготовки в этой области. Специалист HR-службы направляет обсуждение таким образом, чтобы все факторы были рассмотрены. В то же время считается, что специалист по управлению персоналом не должен оказывать давления на руководителя и даже высказывать свою точку зрения по существу вопроса.
В зависимости от повода выделяют следующие виды аттестации: очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.
• Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Ее основа — это описание проделанной сотрудником компании работы и ее результатов по основным видам деятельности.
• Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документального вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному продвижению аттестуемого сотрудника.
• Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.
Аналогичный подход может быть использован во время аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если при этом существенно меняются его должностные обязанности и решаемые задачи.
Аттестация работников, вновь принятых на работу, проводится, как правило, через шесть месяцев, а затем ежегодно.
Примерная последовательность действий по проведению аттестации следующая.
1. Проведению аттестации
предшествует подготовительная работа,
организуемая руководителем HR-службы, который:
• разрабатывает критерии и показатели оценок по категориям должностей;
• подготавливает необходимое число бланков аттестации деятельности работника;
• знакомит аттестующих с инструкцией по заполнению бланка аттестации;
• утверждает график проведения аттестации;
• готовит необходимые материалы на аттестуемых;
• оказывает организационно-методическую помощь подразделениям по проведению аттестации служащих.
2. Организация аттестации в структурном подразделении компании возлагается на его руководителя. Организацией аттестации руководителей подразделений компании занимается, как правило, ее правление.
3. Руководством компании издаются нормативные документы по подготовке и проведению аттестации (приказ, состав аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей к проведению аттестации, инструкция по оформлению и хранению информации).
4. На каждого подлежащего аттестации HR-служба подготавливает необходимую документацию: бланк аттестации работника, инструкцию по его заполнению и требования к проведению аттестации.
5. Основным документом аттестации является бланк аттестации работника, в который заносится вся информация по аттестации.
6. Специалист HR-службы, проводящий аттестацию, заполняет соответствующие разделы бланка аттестации, описывает основную
проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т. д.
7. Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной работы за аттестуемый период, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т. д. По этим вопросам с работником проводится беседа.
8. Материалы по аттестации работника, подготовленные HR-службой, аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает аттестационная комиссия и вышестоящий руководитель. При этом они обсуждают представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости — и с самим аттестуемым сотрудником.
9. Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов объективности и единообразия при применении оценочных показателей.
По результатам аттестации принимаются управленческие решения о дальнейших перспективах работника.
1. Окончательное решение по аттестации принимает руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразделения компании. Заполненный указанными должностными лицами и проводящим аттестование специалистом по HR-менеджменту бланк аттестации работника подписывается аттестуемым. Ему выдается копия подписанного им бланка.
2. Руководитель компании (руководитель ее соответствующего подразделения) с учетом оценки и рекомендации и в соответствии с законодательством РФ принимает решение о дальнейшем профессиональном развитии работников, их поощрении за достигнутые успехи, об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о повышении в должности.
3. Результаты аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его для повышения квалификации (переподготовки) либо, с его согласия, о переводе его на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлени-
ем его на переподготовку и невозможности перевода данного работника на другую должность руководитель вправе принять решение об увольнении. Указанные решения принимаются в срок не более двух месяцев со дня аттестации. По истечении данного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска аттестованного работника не засчитываются в двухмесячный срок.
4. При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией.
5. Материалы аттестации заносятся HR-службой в личное дело работника только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним.
Аттестация персонала теснейшим образом связана с расстановкой кадров — т. е. рациональным распределением работников организации по структурным подразделениям (отделам, цехам), участкам и рабочим местам в соответствии с принятой в компании системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой.
Расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности и сменяемости.
Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.
Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:
• установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
• определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;
• возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
• состояние здоровья.
Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать трудовые перемещения внутри организации, т. е. изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным
пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.
Расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); а также обеспечение достойных условий и оплаты труда; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.
Исходными данными для расстановки кадров являются:
• модели служебной карьеры;
• философия и кадровая политика компании;
• материалы аттестационных комиссий;
• трудовой договор сотрудника;
• штатное расписание;
• должностные инструкции;
• личные дела сотрудников;
• Положение об оплате и стимулировании труда;
• Положение о подборе и расстановке кадров.
В идеале все вакантные рабочие места в компании должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.
Для решения проблемы набора и расстановки кадров компании в литературе рекомендуется профильный метод [ Управление персоналом организации, 2004, с. 335]. Применение этого метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личностных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.
Основу профильного метода составляет каталог характеристик — требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника. Каталог характеристик дает возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.
Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.
В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на набор кадров. В табл. 3.2 приведены показатели, влияющие на расстановку кадров, на примере управленческого персонала. При заполнении таблицы необходимо использовать следующий перечень показателей.
1. Показатели уровня квалификации.
1.1. Квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом должностных обязанностей.
1.2. Квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но он имеет достаточный опыт и постоянно работает над повышением уровня знаний.
1.3. Квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности.
2. Показатели деловых качеств.
2.1. Работник не выполняет многие должностные обязанности.
2.2. Работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности.
2.3. Работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.
2.4. Работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг других должностных обязанностей работников в период их временного отсутствия на работе (отпуск, болезнь, по вакантной должности).
3. Показатели работоспособности.
3.1. Работник недостаточно трудолюбив.
3.2. Работник трудолюбив, но работает безынициативно.
3.3. Работник трудолюбив, но недостаточно инициативен.
3.4. Работник достаточно трудолюбив и инициативен.
3.5. Работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу.
4. Показатели качества выполняемой работы.
Таблица 3.2. Каталог показателей, влияющих на расстановку кадров
|
№ п/п |
Наименование категорий показателей |
Наименование (шифр) показателей |
Оценка степени соответствия работника требованиям рабочего места |
|
|
Показатели, по которым работник не соответствует занимаемой должности |
Показатели, по которым работник соответствует занимаемой должности |
|||
|
1 |
Уровень квалификации |
1.1, 1.2,1.3 |
1.1 |
1.2,1.3 |
|
2 |
Деловые качества |
2.1,2.2,2.3,2.4 |
2.1,2.2 |
2.3,2.4 |
|
3 |
Работоспособность |
3.1,3.2,3.3,3.4,3.5 |
3.1,3.2 |
3.3,3.4,3.5 |
|
4 |
Качество выполняемой работы |
4.1,4.2,4.3,4.4 |
4.1 |
4.2,4.3,4.4 |
|
5 |
Стиль и методы работы |
5.1,5.2,5.3,5.4,5.5 |
5.1,5.2 |
5.3,5.4,5.5 |
|
6 |
Аналитические способности |
6.1,6.2,6.3,6.4 |
6.1,6.2 |
6.3,6.4 |
|
7 |
Участие в инновационной деятельности |
7.1,7.2,7.3,7.4 |
7.1 |
7.2,7.3,7.4 |
|
8 |
Дисциплинированность |
8.1,8.2,8.3 |
8.1 |
8.2,8.3 |
|
9 |
Психологическая совместимость |
9.1,9.2,9.3 |
9.1 |
9.2,9.3 |
Источник: [Управление персоналом организации, 2004, с. 336].
4.1. Исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности, работник систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе.
4.2. Исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности, работник допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не влекущие срыва сроков выполнения работ, брака в работе.
4.3. Исполняемые работником документы в основном соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности, как правило, не нуждаются, работник хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.
4.4. Исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, работник четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.
5. Показатели стиля и методов работы.
5.1. Работник не работает над совершенствованием стиля и методов работы, неправильно воспринимает критику в свой адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики.
5.2. Работник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов работы, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в свой адрес или недостаточно работает над устранением недостатков в работе.
5.3. Работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков, правильно строит взаимоотношения в работе.
5.4. Работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации.
5.5. Работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в рабо-
те, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы. 3. Показатели, характеризующие аналитические способности.
6.1. Работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации).
6.2. Работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления.
6.3. Работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации.
6.4. Работник анализирует деятельность подразделения (организации) не только в пределах функций структурного подразделения, но и организации в целом.
1. Показатели участия в инновационной деятельности.
7.1. Работник не принимает участия в совершенствовании производства управления подразделением (компанией).
7.2. Работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации.
7.3. Работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок.
7.4. Работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработки, творческие темы, актуальные для организации. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений приносит прибыль организации.
8. Показатели дисциплинированности.
8.1. Работник систематически допускает нарушение трудовой, или технологической, или исполнительской дисциплины.
8.2. Работник иногда допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины.
8.3. Работник дисциплинирован.
9. Показатели психологической совместимости с коллективом.
9.1. Работник психологически с коллективом не совместим, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, отвлекается сам и отвлекает других работников в рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны.
9.2. Работник психологически с коллективом совместим, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его самого и других работников для решения вопросов, возникших в результате неправильных взаимоотношений.
9.3. Работник психологически с коллективом совместим, правильно строит взаимоотношения в работе.
Данные табл. 3.2 могут быть дополнены указанием на их значимость при выполнении конкретной работы. С этой целью при анализе могут быть дополнительно введены так называемые приоритетные цифры:
• приоритетная цифра 0 — показатель не соответствует требованиям данного рабочего места, занимаемой должности;
• приоритетная цифра 1 — выполнение требований в указанном объеме является минимально необходимым;
• приоритетная цифра 2 — выполнение требований в указанном объеме является желательным;
• приоритетная цифра 3 — выполнение требований в указанном объеме является обязательным;
• приоритетная цифра 4 — выполнение требований в указанном объеме является настоятельно необходимым.
| Предыдущая |