А.Д. Проклов
Управление человеческими ресурсами предприятия
Конспект лекций / А.Д. Проклов. — СПб., 2015.
| Предыдущая |
3. Формирование человеческих ресурсов коммерческой организации
3.5. Формирование системы профессиональной адаптации персонала на рабочем месте
Адаптация (от лат. adaptatio — приспособление) представляет собой приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям внешней среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности существования и функционирования.
Профессиональная адаптация — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатывае-мости сотрудника в новых профессиональных, социальных, психологических и организационно-экономических условиях труда.
Когда человек поступает на работу, он включается в систему отношений внутри организации, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную и психологическую роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления и т. п. От человека, занимающего каждую из позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную компанию, человек, кроме того, имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.
Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.
Процедуры профессиональной адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь компании. Исследования показывают, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации [Сочивкина. Режим доступа: http://www.rb-edu. ru/library/articles/articles_8868.html]. Как правило, новичок в органи-
зации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т. д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.
Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь компании могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру фирмы. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.
Целью профессиональной адаптации персонала является в первую очередь снижение издержек компании за счет следующих факторов.
1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:
• достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;
• уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.
2. Сокращение уровня текучести кадров:
• снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;
• уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.
Выгодами, получаемыми сотрудником отпрохождения профессиональной адаптации, являются:
• получение полной информации, требуемой для эффективной работы в компании;
• снижение уровня неопределенности и беспокойства;
• повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;
• усвоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;
• выстраивание системы взаимодействия с коллегами;
• получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.
Выгодами, получаемыми компанией от выстроенной системы профессиональной адаптации, являются:
• создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;
• выявление недостатков существующей в компании системы подбора кадров;
• развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;
• обоснование кадровых решений в отношении как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода;
• повышение лояльности сотрудника компании к
работодателю.
Выделяют два направления (вида) профессиональной адаптации:
• первичная — приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности. Элементом первичной адаптации можно считать профессиональную ориентацию. Она представляет собой комплекс организационно-воспитательных мероприятий, направленных на ознакомление заинтересованных лиц с существующими видами деятельности, выявление интереса, склонности и пригодности к ним, показ их социального престижа, привлекательности и значимости, формирование личной предрасположенности;
• вторичная — приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Вторичная адаптация особенно актуальна при изменении условий труда, влекущем за собой изменение трудовых функций и новый уровень ответственности. В зависимости от вида адаптации характер применяемых мероприятий будет различным.
При первичной адаптации преимущественно применяются наставничество (обучение профессии), баддинг (адаптация через приятельство с коллегой), кураторство (профессиональный аспект адаптации). Большие возможности по адаптации персонала существуют у методики «job shadowing» (следование как тень). Причем эта методика ничуть не уступает по эффективности наставничеству, а по возможностям и окупаемости даже превосходит его.
При вторичной адаптации применяется наставничество, а также курсы повышения квалификации и внутренние тренинги.
В теоретическом и практическом плане выделяют следующие аспекты адаптации сотрудника.
1. Корпоративная адаптация — для эффективной работы сотруднику необходимо получить ответы на вопросы, связанные с организацией деятельности компании, например:
• Какое место занимает компания на рынке? Как идут дела? К чему стремится организация?
• Каковы стратегические цели и приоритеты компании?
• Кто является ключевыми клиентами? Кто основные конкуренты?
• Как осуществляется управление компанией? Кто принимает решения?
• Какова структура компании? Где какие подразделения расположены?
• Каковы периодичность и технология планирования и отчетности?
• Какие действуют процедуры, регламенты?
• Кто и в каком порядке подписывает документы? И так далее.
2. Социальная адаптация —
новый сотрудник принимает те нормы
поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему
взаимоотношений с коллегами, знакомится с «атмосферой» в компаниии и
корпоративной культурой организации. На этом этапе сотруднику необходимо
получить ответы на следующие вопросы:
• Какой стиль общения принят в коллективе (дружеский, официально-деловой, богемный, др.)?
• Как принято обращаться к сотрудникам, равным по уровню/ должности, подчиненным, руководителям?
• Есть ли в компании какие-то группы, «лагеря», территории? Какие между ними взаимоотношения?
• С кем обедать? С кем курить? У кого похожие хобби, увлечения?
• Что можно/нельзя обсуждать в курилке, за обедом?
• К кому можно/нельзя обращаться за помощью, советом? И так далее.
3. Организационная
адаптация — поскольку люди обычно проводят на работе большую часть
светового дня, очевидно, что это время должно быть как-то организовано в
бытовом плане. Существует масса организационных моментов, с которыми новому
сотруднику предстоит разобраться в первые дни (месяцы) работы,
например:
• Где находится туалет? Где можно курить? Где находится столовая?
• Где можно разместить свои вещи?
• Как оформить постоянный пропуск?
• Кто настроит компьютер?
• Когда и где выдают зарплату?
• Как здесь пьют чай/кофе? Можно ли принести свою кружку? Можно ли пить кофе на рабочем месте?
• Можно ли повесить над рабочим столом плакат любимой рок-группы? Семейное фото? Календарь с видами природы?
• Как заказать канцелярские принадлежности, курьера, машину, переговорную комнату?
• К кому обращаться по поводу неисправностей в компьютере?
• Где получить положенный корпоративный мобильный, медицинскую страховку и т. д.?
• Как принято отмечать дни рождения? Сколько сдавать на подарки и кому?
• Во сколько принято уходить домой? Допустимы ли опоздания утром (и если да, то на сколько)?
• Когда будет отпуск? И так далее.
4. Техническая
(технологическая) адаптация — в каждой компа
нии используется свой набор техники и программного обеспече
ния. Новому сотруднику в период адаптации придется:
• запомнить новый пароль, привыкнуть к новой клавиатуре, настроить почтовую программу, обзавестись привычными закладками в «Избранном», занести нужные контакты в «Адресную книгу»;
• освоить новую модель телефона, факса, копира, брошюровщика и пр.;
• разобраться в системе документооборота внутри фирмы;
• освоить специфическое производственное (складское, IT и т. п.) оборудование;
• освоить специфическое программное обеспечение (базы данных) и т. д.
5. Профессиональная адаптация. Данный аспект адаптации связан непосредственно с профессиональной стороной деятельности сотрудника в организации. Хватает ли ему знаний, умений
и навыков или требуется дополнительное обучение? Есть ли перспективы у данного работника? Эти вопросы волнуют как HR-менеджера компании, так и руководителя структурного подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Самому сотруднику необходимо освоить следующие профессиональные аспекты работы:
• используемые в компании технологии и техника;
• стандарты работы;
• документация;
• нормы, нормативы, технические требования;
• перспективы профессионального и карьерного роста;
• возможности обучения, повышения квалификации;
• параметры оценки качества работы и т. д.
6. Психофизиологическая адаптация. Данный аспект в первую очередь включает в себя приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха. Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделить в следующих ситуациях:
• сменный график работы; если сотрудник никогда не работал в ночное время, ему будет объективно тяжело работать посменно или менять время пребывания на работе (например, с 8 часов на 12);
• график работы сдвинут (например, в некоторых компаниях предлагается график работы с 7:00 до 16:00, в других — с 11:00 до 20:00). Резко переключиться с одного режима работы на другой бывает довольно сложно;
• ненормированный рабочий день — к ненормированной работе довольно сложно привыкнуть, если в предыдущей компании график работы сотрудника был нормированным;
• длительные командировки (разъезды), которые для ряда сотрудников могут стать дополнительным стрессом;
• проектная работа, при которой сотрудник должен быть готов к пиковым нагрузкам, которые обычно возникают перед сдачей проекта.
Несмотря на различие между перечисленными видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.
Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:
• качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;
• объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);
• отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;
• престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности в данной компании;
• особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;
• наличие отработанной системы внедрения новшеств;
• гибкость системы обучения персонала, действующей внутри компании;
• особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;
• личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т. п.
Управление профессиональной адаптацией работников требует наличия в компании трех организационных элементов:
• структурного закрепления функции управления адаптацией;
• наличия технологии процесса управления адаптацией;
• развитого информационного обеспечения этого процесса.
Структурное закрепление функций управления профессиональной адаптацией персонала в компании может быть представлено следующими вариантами.
1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в организационной структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией относятся к деятельности подразделения по обучению персонала.
2. Распределение специалистов, занимающихся управлением профессиональной адаптацией работников, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений.
3. Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя.
4. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т. п.
Организационными решениями технологии процесса управления профессиональной адаптацией сотрудников могут быть:
• организация семинаров, курсов и т. п. по различным аспектам профессиональной адаптации;
• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
• интенсивные краткосрочные курсы для руководителей и работников, впервые вступающих в должность;
• проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;
• специальные курсы подготовки наставников;
• использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником; одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий; целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;
• подготовка замены кадров при их ротации;
• проведение в коллективе структурного подразделения компании специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.
Информационное обеспечение процесса профессиональной адаптации персонала в первую очередь связано со сбором и оценкой показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные.
К объективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например: профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).
Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов профессиональной адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач компании.
Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Здесь отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.
Процесс профессиональной адаптации работников можно разделить на четыре этапа.
Этап 1. Оценка уровня подготовленности нового сотрудника — необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако даже в этом случае в компании возможны непривычные для сотрудника варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом,
корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.
Этап 2. Профессиональная ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны компании. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители сотрудника-новичка, так и работники HR-службы. Обычно программа профессиональной ориентации включает в себя ряд небольших мероприятий: лекции, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).
Основополагающим документом, описывающим основные цели, задачи, функции должности работника, является его должностная инструкция, которая содержит перечень процедур и технологических инструкций, а также описывает порядок и шаги, которые должен исполнять сотрудник для достижения целей и выполнения конкретных функций должности. Перечень таких процедур и технологических инструкции определяется для каждой должности непосредственным руководителем при описании должности и разработке должностных инструкций.
После прохождения общей программы профессиональной ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы.
1. Функции подразделения:
• цели и приоритеты, организация и структура;
• направления деятельности;
• взаимоотношения с другими структурными подразделениями компании;
• система взаимоотношений внутри самого подразделения.
2. Должностные обязанности и ответственность:
• детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
• разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другой работой в подразделении и в компании в целом;
• нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
• длительность рабочего дня и расписание;
• дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
3. Требуемая отчетность:
• виды помощи, которая может быть оказана; когда и как просить о ней;
• отношения с контролирующими инстанциями.
4. Процедуры, правила, предписания:
• правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
• поведение в случае аварий, правила техники безопасности;
• информирование о несчастных случаях и опасности;
• санитарно-гигиенические стандарты и требования;
• охрана имущества и проблемы, связанные с воровством;
• отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
• правила поведения на рабочем месте;
• контроль за нарушениями;
• перерывы (перекуры, обед);
• телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
• использование оборудования;
• контроль и оценка исполнения.
5. Представление сотрудников подразделения.
Этап 3. Непосредственная адаптация. Данный этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс профессиональной адаптации работника, он характеризуется постепенным преодолением им производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет ра-
боты. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую экономическую выгоду, особенно если в компании привлекается большое количество персонала.
В процессе адаптации следует плавно вводить нового работника в его деятельность и исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т. д. Поэтому в адаптационный период следует принимать меры к недопущению ряда моментов, приводящих к психологической дезадаптации работника [Скопылатов. Режим доступа: http://www.bibliotekar.ru/biznes-33/index.htm]. К таким моментам относятся:
• недоумение: все позитивные представления, связанные с компанией, рушатся;
• испуг: неизвестно, что делать и как себя вести;
• уныние: ощущение, что нет необходимости проявлять себя;
• возмущение: появляется склонность негодовать по пустякам;
• псевдоответственность, при которой утрачивается всякий авторитет начальства;
• нарушение режима работы: предпринимается любое нарушение распорядка;
• пассивное принятие: подчинение любому распоряжению;
• притязание: склонность присоединяться к коллективным протестам;
• лень: индифферентность и апатия становятся каждодневными;
• отсутствие диалога с начальством, делающее проблемы неразрешимыми;
• отсутствие коллективной цели, в результате чего работник не чувствует себя достаточно мотивированным;
• отсутствие доверия к себе, которое работник усматривает в действиях начальства;
• отсутствие участия: работник все меньше отождествляет себя с коллективом;
• отсутствие цели: работник осознает, что компания не предоставляет ему никаких возможностей для развития.
| Предыдущая |