Предыдущая

Оглавление

Следующая

6. Управление мотивацией и системами вознаграждения персонала компании

6.3. Особенности оплаты труда топ-менеджмента компании

Под топ-менеджерами авторы понимают руководителей, которые несут ответственность за выбор стратегии развития компании, т. е. профессиональных руководителей высшего уровня, обладающих полномочиями принимать стратегические решения и руководить их реализацией.

Особенностью оплаты труда топ-менеджеров является тот факт, что топ-менеджеры непосредственно сами участвуют в проектировании систем оплаты труда работников фирмы, и вполне закономерно, что схемы стимулирования персонала ее подразделений в немалой степени базируются на приоритетах, согласующихся с принципами оплаты их собственного труда. Таким образом, цели и задачи, встроенные в систему оплаты труда последних, обладают мультиплициру-

ющим эффектом, поскольку влияют на деловое поведение всех работников фирмы.

При разработке системы оплаты труда топ-менеджеров компании возникает ряд вопросов, ответы на которые сформулированы в статье М. Беляевой [Беляева. Режим доступа: http://www.chelt.ru/2004/6-04/beliaeva_6-04.html].

Первый вопрос звучит следующим образом: что должна оценивать в первую очередь система оплаты труда топ-менеджеров — индивидуальный трудовой вклад управляющего или результаты деятельности всей фирмы?

Казалось бы, ответ очевиден — результаты деятельности всей фирмы. Особенно в тех областях, где сложно осуществлять непосредственный мониторинг деятельности управляющих. Но решить проблему увязки оплаты труда с его итогами на практике очень нелегко ввиду сложности оценки результатов, а также вследствие того, что не всегда финансовые и даже рыночные показатели деятельности фирмы являются точными индикаторами качества и количества труда управляющих. Использование результатов работы фирмы как критерия оценки деятельности управляющих имеет ряд существенных недостатков.

Во-первых, топ-менеджеры, заинтересованные в том, чтобы показатели работы фирмы, от которых зависит их вознаграждение, выглядели лучше, могут намеренно увеличивать некоторые цифры, даже если в долгосрочной перспективе это чревато утратой конкурентных позиций фирмы (повышая, например, норму прибыли за счет сокращения затрат на развитие и т. д.). В качестве примеров подобной незаконной деятельности топ-менеджеров можно привести разразившиеся в 2000-х гг. корпоративные скандалы, связанные с компаниями Maxwell Group, Mirror Group, Enron и рядом других в США, Vivendy Universal во Франции, Parmalat в Италии и пр.

Во-вторых, зачастую результаты, достигнутые компанией, определяются факторами, лежащими вне зоны ответственности топ-менеджеров (конъюнктурой рынка, законодательством и др.). К примеру, вполне возможно, что управляющий блестяще справляется с усложнившимися задачами в тяжелое для фирмы время, хотя, если судить по финансовым показателям, его пора увольнять.

В-третьих, оценка по индивидуальным показателям гораздо сильнее стимулирует работника, нежели по итогам деятельности всего коллектива, позволяет избежать «эффекта безбилетника» (когда работник не прилагает достаточных усилий к достижению успеха, надеясь

на то, что труд остальных и так приведет к приемлемому общему результату).

Поэтому при оценке труда управляющих следует использовать как различные показатели работы фирмы, так и «процессные» индикаторы трудового вклада менеджеров, фокусируя их внимание на стратегических целях компании. Реализовать это значительно труднее, чем, например, привязать размер их премии к показателю рентабельности, тем не менее такой подход является более взвешенным.

При проектировании системы оплаты труда топ-менеджеров важно знать также, что оказывает большее влияние на результаты деятельности фирмы: работа менеджеров или внешние по отношению к фирме факторы. Обычно эффект от продуктивной работы управляющих становится более весомым по мере роста продолжительности временного интервала. Если в краткосрочной перспективе вклад топ-менеджеров в значительной мере детерминирован внешними обстоятельствами и конъюнктурой рынка, то на более протяженном временнбм отрезке уже можно рассматривать последствия принятых ими (верных или неверных) стратегических решений.

Второй вопрос, связанный с разработкой системы оплаты труда топ-менеджеров: должна ли система оплаты труда управленцев высшего звена отличаться от систем стимулирования остальных работников, в том числе менеджеров других уровней?

Если руководство компании делает ставку на активное участие всех ее работников в выработке и реализации решений, то, скорее всего, системы стимулирования менеджеров различных уровней не будут существенно отличаться друг от друга. Так, в конце 1980-х гг. кампания, направленная на демократизацию управления, охватила многие западные фирмы: привилегии, доступные лишь управляющим высшего звена (отдельные столовые, более удобно расположенные автомобильные стоянки и т. п.), стали отменяться. Подобные меры были нацелены на сокращение статусных различий, развитие корпоративного духа в интересах повышения эффективности. В таких условиях и система оплаты труда всех менеджеров должна быть сквозной, увязывающей в единое целое интересы всех уровней управления. Очевидно, что предоставление возможности приобретать опционы, которые раньше были доступны лишь избранным, большему числу управленцев повысит их преданность фирме.

Тем не менее немало и таких компаний, где компенсационные пакеты управляющих и остальных работников различаются. Как правило, это жестко централизованные фирмы с авторитарным стилем

управления. Стимулирование топ-менеджеров строится на конкурсной основе — сверхвысокие доходы управляющих рассматриваются как приз, который достается немногим лучшим и является мощным мотивом для участия в борьбе за высокое место в управленческой иерархии.

Элитарная система оплаты труда управляющих наиболее распространена в США. В значительном числе компаний месячные доходы топ-менеджеров достигают сотен тысяч долларов, превышая заработки европейских управляющих аналогичного уровня более чем в полтора раза. Еще существенней разница между доходами руководителей американских и японских компаний сходного размера, которую вряд ли можно объяснить различной производительностью управленцев.

Третий вопрос: должна ли система оплаты труда привязывать руководителей к данной компании? Ответ на этот вопрос также зависит от стратегических целей фирмы. Если исходить из того, что редкая сменяемость руководителей обеспечивает стабильность в организации, сигнализируя работникам о том, что продолжительная работа в компании ценится и поощряется, то система оплаты труда должна содержать в себе инструмент «наказания» управляющих за увольнение (к одной из форм удержания управленцев в данной компании относится, например, возможность получать опционы на крупные суммы только при стаже работы в ней не менее пяти лет).

Но не всегда компания стремится к сохранению стабильного руководства. В фирмах, работающих в быстроизменяющейся, турбулентной среде, напротив, существует потребность в достаточно частой смене управляющих, привносящих новые идеи, соответствующие изменившимся условиям. Жизнь нового продукта в высокотехнологичных отраслях, как правило, не превышает пяти лет. В таких условиях система стимулирования труда руководящего персонала вряд ли должна поощрять долгую работу в данной компании.

Четвертый вопрос: какими должны быть критерии оценки труда управляющих — основанными на внутренних или внешних (рыночных) индикаторах? Практически все согласны с тем, что вознаграждение топ-менеджеров следует увязывать с результатами работы фирмы. Но как их измерить? В российской практике широко используются внутренние показатели бухгалтерской отчетности (в основном связанные с прибылью и рентабельностью). Но такой подход не всегда бывает оправдан, поскольку финансовыми показателями можно манипулировать.

Альтернативой внутренним показателям, основанным, прежде всего ,на размерах прибыли, выступают рыночные индикаторы, отража-

ющие благосостояние акционеров (динамика курса акций компании, величина выплачиваемых дивидендов и др.). Манипулировать этими показателями гораздо сложнее, поскольку оценка деятельности фирмы дается рынком, т. е. извне. Но и они не лишены серьезных недостатков.

Во-первых, при увеличении размеров выплачиваемых дивидендов растет стоимость акций компании, но одновременно сокращается объем средств на инвестиции в расширение производства и исследования, что чревато замедлением темпов роста компании, сокращением ее доли на рынке и понижением курса акций в долгосрочной перспективе. Причем проявиться эти проблемы могут уже при новом управляющем, которому и придется их решать.

Во-вторых, цены акций на фондовом рынке крайне чувствительны к различным внешним воздействиям (в том числе политическим), которые ни в коей мере не отражают эффективности управления компанией, поскольку находятся вне контроля менеджеров. Поэтому, наверное, имеет смысл увязывать оплату труда управляющих как с внешними (рыночными), так и с внутренними показателями работы фирмы. Их сочетание даст более полную и точную оценку деятельности топ-менеджеров. К тому же выбрать и согласовать со всеми заинтересованными лицами какой-то единый показатель может оказаться сложно, более приемлемый путь — утвердить их набор, достигнув компромисса.

Пятый вопрос: насколько защищенными от риска должны быть доходы управляющих? Известно, что наемные работники, даже высшего эшелона, более чувствительны к колебаниям доходов, нежели собственники. Если последние могут снизить риск потери средств путем диверсификации портфеля ценных бумаг, то у наемных менеджеров доходы не защищены в той же степени.

Конечно, управляющие могут пытаться снизить уровень риска, участвуя в различных проектах. Тем не менее, как правило, они стремятся избегать риска в большей степени, чем это соответствует интересам акционеров. Поэтому система оплаты труда должна быть спроектирована таким образом, чтобы побудить топ-менеджеров к более рискованным шагам и проектам, которые, скорее всего, окажутся успешными, но вряд ли будут реализованы при системе оплаты, жестко наказывающей за неудачу.

Что могло бы стимулировать желание топ-менеджеров рисковать? Управляющий будет более склонен к риску в условиях, когда основная часть его заработка гарантирована ему вне зависимости от исхода реализации проекта. В случае благоприятного развития событий вознаграждение менеджера, принявшего рискованное решение, должно быть

большим. Если же это решение привело к неудаче и ухудшению показателей работы фирмы, вознаграждение управляющего должно или лишь немного сократиться, или остаться на прежнем уровне, иначе страх потери дохода может парализовать желание рисковать. Такой подход необходим еще и в связи с тем, что в случае неудачи риску подвергаются не только доходы, но и человеческий капитал топ-менеджера. Очевидно, что провал проекта неблагоприятно отражается на оценке способностей и управленческого таланта руководителя, и соответственно на его стоимости на рынке труда.

Для различных компаний рисковые решения имеют разную ценность. К примеру, венчурные фирмы стремятся найти управляющих, готовых на начальном этапе жертвовать своим доходом, работая за относительно небольшое вознаграждение с тем, чтобы в случае успеха предприятия получить колоссальный выигрыш. Зрелым же компаниям с известным брендом нужны не менеджеры, готовые рисковать, а хорошие администраторы, способные поддерживать сложившиеся методы управления и традиции. Поэтому такие фирмы через систему оплаты труда поощряют не риск и эксперименты, а стабильную работу (как правило, путем установления высоких фиксированных окладов). К тому же часто в западных компаниях управляющие дополнительно защищены от риска утраты доходов «золотыми парашютами» (которые могут в десятки раз превышать их годовые доходы), выплачиваемыми им при потере поста после враждебного поглощения компании другой фирмой или слияния компаний.

Шестой вопрос: должна ли система оплаты труда быть единой для управляющих всеми подразделениями фирмы? Этот вопрос очень актуален для компаний, имеющих множество подразделений и филиалов. Конечно, проще использовать стандартную схему для всех руководителей компании вне зависимости от того, в каком подразделении они работают. Такая стратегия обеспечивает единый подход ко всем руководителям.

В то же время, когда каждое подразделение работает автономно, решая зачастую специфические задачи, единая система оплаты труда оказывается нецелесообразной. Скажем, в составе диверсифицированного концерна могут работать два совершенно не похожих предприятия. Первое использует традиционную технологию для производства широко известного продукта, работая на относительно стабильный рынок. Второе представляет собой быстрорастущую компанию, работающую в области высоких технологий, производящую продукт, пока не имеющий стабильного рынка сбыта. Очевидно, что, поскольку уро-

вень риска в этих фирмах существенно различается, разными должны быть и компенсационные пакеты их руководителей.

К основным элементам системы оплаты труда топ-менеджеров современных компаний относятся: штатные оклады, доплаты и надбавки, премии, бонусы, бенефиты, штрафы и удержания.

Так, например, по данным исследования, проведенного консалтинговым агентством «АНТ-Менеджмент», выглядит типичная структура оплаты труда директора по продажам (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Структура оплаты труда директора по продажам

Источник: исследование консалтинговой компании «АНТ-Менеджмент», [Куприн. Режим доступа: http://www.ant-management.spb.ru/view_article?id=30].

Топ-менеджеры в сфере продаж, как правило, имеют ярко выраженную плавающую структуру соотношения окладной части и других выплат. Например, типовой директор по продажам летом 2005 г. имел в структуре выплат 39% премий (стимулирующая оплата по результатам деятельности сотрудника).

Бенефиты (т. е. выплаты, устанавливаемые в целях возмещения затрат, связанных с исполнением обязанностей, а также выплаты социального характера) составляют в среднем 5% от компенсации труда директора по продажам. Примерами бенефитов являются компенсации сотруднику за сотовую и интернет-связь, различные варианты обеспечения питанием, оплата проезда в общественном транспорте или компенсация затрат на личный транспорт, используемый в служебных целях, а также затраты на проведение праздничных мероприятий и другие фактические выплаты.

Доплаты и надбавки, которые выплачивают топ-менеджеру за особые условия или содержание труда, составляют 2%. Примерами таких доплат и надбавок являются выплаты за выполнение работы за пределами нормальной продолжительности, за работу в выходные и праздничные дни, за выполнение работ различной квалификации, за выслугу лет в компании, разъездной характер работ и т. п.

Характерной особенностью оплаты труда топ-менеджеров является соотношение в структуре компенсации труда заработной платы и бе-нефитов. Так, например, у начальника производства доля заработной платы в среднем составляет 94% от общей суммы компенсации труда. На долю бенефитов приходится 6%. В то же время по более низкооплачиваемым должностям доля бенефитов может составлять до 25% от величины компенсации труда [Куприн. Режим доступа: http://www.ant-management.spb.ru/view_article?id=30].

Рис. 6.4. Структура оплаты труда операционного директора розничной сети (Источник: исследование консалтинговой компании «АНТ-Менеджмент»)

Постоянное изменение структуры рынка продаж приводит к более частой смене места работы персонала. Особый дефицит при этом ощущается в топ-менеджерах по продажам вообще и розничным в особенности, специалистах сферы закупок и директорах супермаркетов. Изменяются также пропорции окладной и премиальной частей. Особое внимание уделяется системам премирования и корпоративным бенефитам. Персонал начинают привлекать стабильностью и уверенностью в будущем. Для топ-менеджеров особенно актуальными становятся бенефиты «длительного назначения», например оплата дополнительного обучения в высших учебных заведениях за счет компании, предоставление корпоративных кредитов на покупку квартиры, автомобиля. В то же время чрезвычайно важными остаются показатели, которые характеризуют долю премиальных выплат в общей структуре компенсации труда топ-менеджеров. Например, у операционного директора розничной сети доля премиальных выплат в период зима-лето 2005 г. составила 23% (рис. 6.4).

Как правило, топ-менеджеры кроме базовой зарплаты получают премии и фиксированные бонусы. Премиальные схемы отличаются многообразием. Они включают в себя показатели и результаты достижения целей должности, источники выплаты премий, проценты/коэффициенты/фиксированные суммы, периодичность выплаты премии. Их количество зависит прежде всего от должности, степени ее влияния на результат компании или подразделения. Лидерами премиальных схем в ритейле, как правило, выступают должности коммерческого директора, директора розничной сети и директора супермаркета.

В схемах премирования используются как количественно, так и качественно измеримые показатели.

Наиболее часто используются количественно измеримые премиальные показатели. К ним, например, относится выполнение плана. В той или иной степени количественно измеримые показатели для премирования применяются в 80% обследованных схем премирования высших менеджеров. Кроме того, наиболее распространенными индикаторами для определения величины премии являются и организационные показатели — например, величина оборота, маржинальной или чистой прибыли за истекший месяц или квартал.

Для начисления премий часто используют и качественно измеримые результаты. К ним относятся: отсутствие рекламаций от клиентов, улучшение экономических показателей компании, качественное ведение учета и т. п.

Борьба за квалифицированный персонал заставляет модифицировать премиальные схемы не только по форме, но и по содержанию. При этом некоторые схемы достаточно подробны и сложны и в них просматривается стремление охватить основные задачи должности (табл. 6.2).

Говоря про конкретные способы расчета заработной платы топ-менеджерам российских компаний, чаще всего выделяют следующие.

Первый способ («простой») используется чаще всего местными инвесторами. Заключается в выплате фиксированной суммы (должностного оклада) и премиальных (процент). Премия, как правило, привязывается к финансовым показателям плана продаж по итогам года (квартала) либо по итогам работы всей компании, включая долгосрочные проекты. Размер премии обычно не превышает 10%. В среднем же она составляет 2-5% от планового показателя (прибыли, дохода и др.). Перевыполнение плана предусматривает дополнительные

Таблица 6.2. Вариант премиальной схемы директора по продажам

Должность	Директор по продажам
Результаты	База расчета премии	Значение процента, суммы или коэффициента			Период выплат	Примечания по системе премирования должности
Количественно измеримые		Минимум	Среднее	Максимум
Выручка от продаж, поступившая на счет компании	Выручка от продаж, поступившая на счет компании		3%		Месяц	Премия рассчитывается исходя из сумм, поступивших на счет компании благодаря сотруднику
Степень достижения индивидуального плана по отгрузке	Стоимость отгруженных товаров	99%		105%	Месяц	В случае недовыполнения плана действует понижающий коэффициент, в случае перевыполнения — повышающий
Степень достижения группового плана по выручке от продаж, поступившей на счет компании	Выручка от индивидуальных продаж, поступившая на счет компании		0,2%		Месяц	Премия рассчитывается исходя из сумм, поступивших на счет компании благодаря сотруднику
Результат по отгрузке определенной категории/группы товаров	Стоимость определенной категории/ группы отгруженных товаров	0,5%	1%	2%	Месяц

бонусы. Например, перевыполнение плана на 10% ведет к выплате 1% от этой суммы в качестве премии.

Недостатки способа: негибкость, невозможность учета различных «подводных камней», встречающихся в работе каждого предприятия.

Второй способ («коробочный») предполагает назначение директорату определенной фиксированной зарплаты и установление плана по продажам в штуках (коробках) товара. При условии выполнения плана топ-менеджеры могут рассчитывать на премию определенного размера.

Недостаток способа: сокрытие финансовых показателей работы от руководителей вызывает с их стороны недоверие и недопонимание. Как следствие — плохая работа или нечестная игра.

Третий способ («продвинутый» или «прозрачный») чаще всего используется крупными западными компаниями, которые могут себе позволить открыть перед топ-менеджером почти все финансовые показатели. В этом случае при начислении заработной платы учитываются все показатели работы менеджера: финансовые, «коробочные» (т. е. натуральные), долгосрочные проекты и др. Способ предполагает выплату фиксированного оклада и различных начислений: за экономию средств, удешевление поставок сырья, увеличение продаж, уменьшение себестоимости продукции, повышение лояльности потребителей к товару (марке) и т. д.

Недостаток способа: стопроцентно открытых по отношению к своим топ-менеджерам компаний в природе практически не существует. Поэтому даже в этом случае возможны разногласия между менеджерами и собственниками в трактовке тех или иных показателей работы.

Четвертый способ («дифференцированный») применяется для оценки работы руководителей холдингов. Заключается в выплате фиксированной суммы и начислений за работу каждой из компаний холдинга. Определяются плановые показатели для каждого направления (минимум — максимум). По достижении этих показателей генеральный директор холдинга получает от каждой подопечной фирмы процент от прибыли (иногда — дохода). Если какое-то направление сработало неважно, то соответственно процент компенсации уменьшается, а то и вообще не выплачивается. И наоборот, если направление сработало успешно, процент выплат увеличивается. В итоге топ-менеджер заинтересован в развитии каждого направления, а не только всей компании в целом [Сколько платят. Режим доступа: http://www.betapress.ru].

Представление о базовых зарплатах и величине бонусов топ-менеджеров российских компаний дает табл. 6.3.

Таблица 6.3. Базовые зарплаты и бонусы топ-менеджеров российских компаний, $ в год

Уровень должности		Значение, $
		Минимальное	Среднее	Максимальное
	Базовые зарплаты
	Штаб-квартиры холдинговых структур
1 -й уровень руководства		150 000	415714	1 200 000
2-й уровень руководства		66 000	183 778	600 000
Штаб-квартиры холдинговых структур без учета сырьевых компаний экспортной ориентации
1 -й уровень руководства		200 000	312 000	400 000
2-й уровень руководства		66 000	140 571	222 000
	Дочерние компании холдинговых структур
1 -й уровень руководства		100 000	175 000	250 000
2-й уровень руководства		90 000	116 565	157 000
	Интегрированные компании
1 -й уровень руководства		120 000	197 500	400 000
2-й уровень руководства		48 000	95 995	200 000
	Бонусы
	Штаб-квартиры холдинговых структур
1 -й уровень руководства		200 000	613 000	1 200 000
2-й уровень руководства		60 000	113 000	600 000
Штаб-квартиры холдинговых структур без учета сырьевых компаний экспортной ориентации
1 -й уровень руководства		200 000	246 667	300 000
2-й уровень руководства		60 000	86 500	113 000
	Дочерние компании холдинговых структур
1 -й уровень руководства		77 000	191 000	375 000
2-й уровень руководства		65 000	122 623	180 000
	Интегрированные компании
1 -й уровень руководства		70 000	138 000	250 000
2-й уровень руководства		20 000	47125	110 000

Источник: «Деловой Петербург» [Сколько платят. Режим доступа: http://www.betapress.ru].

 При этом сумма бонуса зависит от различных факторов, причем их влияние различно для штаб-квартир холдингов, дочерних предприятий и интегрированных компаний.

В исследовании, проведенном консалтинговой компанией «АНТ-Ме-неджмент», была выявлена зависимость между составляющими оплаты труда и текучестью персонала. Чем большую долю занимает бенефит-ная и премиальная части, тем меньшая текучесть персонала зарегистрирована в компании (рис. 6.5). Таким образом, одним из важнейших способов управления является управление не только величиной, но и структурой оплаты труда топ-менеджеров.

Рис. 6.5. Структура оплаты труда в зависимости от коэффициента текучести персонала в компании

Источник: исследование консалтинговой компании «АНТ-Менеджмент» [Куприн. Режим доступа: http://www.ant-managemenr.spb.ra/view_article7icH30].

Предыдущая

Оглавление

Следующая